Approach networking as reflection, not job hunting or sales. You might think of your networking efforts like this: 

“I’m exploring what’s happening in the market and seeking inspiration, both for my current role and for how I can create value going forward”

This mindset signals curiosity, confidence, and generosity. It invites trust, not transaction.
​
When you connect from genuine interest rather than need, people want to engage.

Reach out with clarity, respect, and purpose.

Email is usually best, it gives flexibility and shows respect for the other person’s time.

Each message should be personal, short, and authentic. Reference something specific that caught your interest (an article, initiative, role change, or topic).

Example:

Hi xx

I’m exploring new perspectives on (topic/industry/leadership area) and would love to hear your reflections on how you see things evolving.

I’m not looking for a job or new business just inspiration and shared learning.
Would you be open to a short virtual chat or coffee (45–60 minutes)?

Best regards, yy

Approach each conversation as a way to build mutual trust and perspective, opportunities will then follow naturally.

​Keep it light, personal, and curious. The goal is to start a conversation, not to get something.

​Questions are the gateway to connection and insight, and they are the backbone of great networking.
Questions signal curiosity, respect, and genuine engagement - qualities that open doors and deepen conversations.

Types of question could be:

• “What are you noticing in your field right now that excites or worries you?”
• “How did you come into your current role, and what have you learned along the way?”
• “What trends or shifts are you paying the most attention to currently?”
• “What do you see as the biggest leadership challenges in your organization?”
• “If you could redo a key project with what you know now, what would you do differently?”
• “What qualities do you believe leaders will need most in the next few years?”
• “Which organizations or people do you find most inspiring at the moment?”
• “What advice would you give someone looking to grow in (specific area)?”
• “What have you recently learned that changed how you think about your work?”

​
The best questions are open, specific, and alive with curiosity. They give the other person space to think, and often reveal insight to both of you. 

​Listening is the most essential part of networking. It transforms curiosity into connection.

It’s not just about using your ears while waiting to speak or ask the next question, it's about using your full attention, intuition, and empathy.
​
When you listen deeply, you:

• Notice tone, energy, and what’s not being said
• Create psychological safety through your presence
• Give others the experience of being truly seen, and often, of hearing their own thinking more clearly

In networking – as in leadership - listening is not passive; it’s an act of influence.
People trust and open up to those who listen well.

There are at least three levels of listening: 

1. Listening to reply – waiting for your turn to speak or confirm your view.
2. Listening to extract – focusing on what you can use or need from the conversation.
3. Listening to understand – being fully present and open to being changed by what you hear.

Aim for Level 3 much of the time. That’s where insight, trust, connections, and growth begin.

​1. Warm-up (10 min)
Start with small talk, reconnect, share why you reached out them, comment on something current.
Restate your purpose briefly: curiosity, inspiration, reflection.

2. Their perspective (25–30 min)
Ask one or two open questions, then listen deeply.
Encourage them to talk about trends, challenges, leadership lessons, or what excites them now.
Use something they said to guide your next questions and dive deeper. 

3. Reflection & exchange (10–15 min)
Share briefly about your own situation, focus, or curiosity.
Build a bridge between what they’ve shared and your own reflections but make it brief. Then invite a thought:

“If you were in my position, what would you focus on?”
“What would you suggest I explore next?”

Potentially prepare this ahead of time so you know how much and what you want to share and why. 

4. Closing (5 min)
Thank them sincerely for their openness.
Ask if there’s anyone else they think you should talk to – or if there is anything you can do for them.
​Offer to share your reflections later or to stay in touch.

After each conversation: Send a short thank-you email (just af few lines). Like:

“Thank you for your time and insights. I found our conversation inspiring and thought-provoking. I’ll take your perspectives with me as I continue exploring, and I have already.....”

If you got new contacts from your previous meeting, make sure to let them know if you’ve contacted that person. Make sure to take care of these openings as if there were important client opportunities – follow up, and report back. Like:

“Thank you so much for suggesting that I should reach out to xx. I have done so, and we now have a meeting scheduled for x-date”.  

Make brief notes for yourself:

• Key insights or takeaways
• New contacts mentioned
• Reflections or patterns emerging

After several meetings, pause and reflect:

• What themes or ideas keep appearing?
• What surprised you?
• Where did you feel most energy or connection?
• What does that tell you about where to explore next?

• What might you do differently in your next conversation?

 
Pause before your next outreach. Reflect on what you’ve learned that could shape your next dialogue.

​Networking is a lifelong leadership practice, and a way to stay awake and curious about the world beyond your own team, department, or organization.

If done with purpose it can deepen your curiosity, empathy, and worldview. 
When done with intention and presence, it doesn’t just open doors, it expands who you are.

Ask deeply. Listen fully. Reflect honestly. Connect genuinely.

For et par dage siden havde jeg en dag med spændende møder i tre meget forskellige virksomheder.
 
På vej hjem fra det sidste møde med en CEO fra en virksomhed i den finansielle sektor, slog det mig, at der – trods meget forskellige agendaer – syntes at være noget, der går igen næsten alle steder. 

Travlhed, overload af informationer og bunker af krav og gøremål synes at kendetegne både disse, og rigtig mange andre organisationer, jeg møder i rollen som ekstern forandringskonsulent. Blandt andet som følge heraf har rigtig mange virksomheder udfordringer med at få integreret og fastholdt alle de gode intentioner, der følger af fx nye strategier, lovende projekter, inspirerende workshops og tætpakkede væg-til-væg møder.
 
I forsøg på at kapere og eksekvere på denne konstante kravs- og informationsstrøm, lyder det samme budskab næsten alle steder: ”Vi har brug for information, processer og løsninger, der er enkle, lette at huske og lette at omsætte til handling. Det skal være simpelt!

​Budskabet er forståeligt og validt, om end det nogle gange kan have den indbyggede bias, at vi som mennesker har en tendens til overvejende at acceptere det mere krævende, komplicerede og det lange seje træk, når vi har at gøre med områder, vi kender til og føler os hjemme i. De områder, der enten er nye eller vanskeligere for os, og dermed potentielt er de områder, vi har mest brug for at investere tid og ressourcer i, det er til gengæld ofte dem, vi helst vil springe lidt let henover eller ønsker at komme let til. Sidstnævnte kommer ikke så sjældent til at omfatte den menneskelige del af ledelsesopgaven, forandringen eller samarbejdet på tværs af organisationen.
 
Men på trods af, at det er min klare erfaring, at arbejdet med den menneskelige side af ledelsesopgaven, kundetilgangen og forandringen, er noget af dét, der volder størst udfordring i de fleste virksomheder, og på trods af, at arbejdet med mennesker har dét iboende ”besværlige” element, at det som oftest kræver individuel tilpasning, tålmodighed og en længerevarende indsats for at skabe en reel effekt, så er virksomhedernes ønske reelt og forståeligt, og jeg har derfor besluttet mig for at gribe opfordringen og arbejder nu dedikeret på at skabe en tilgang til den menneskelige side af forandring, der skal være endnu mere simpel, let at huske og let af implementere. 

​Jeg kender endnu ikke det endelige resultat af ovenstående arbejde, bl.a. fordi udviklingen delvist sker i samarbejde med nogle af de virksomheder, jeg samarbejder med, og nogle af de virksomheder, som jeg endnu ikke ved, jeg kommer til at samarbejde med. Men inspireret af, ikke mindst, mit sidste møde på den omtalte dag, ja så er jeg ikke i tvivl om, at der er en helt simpel og let implementerbar tilgang, som kan skabe værdi i alle typer af organisationer, i alle situationer, i alle lederroller, og i alle interaktioner mellem mennesker på arbejdspladsen – og i livet i det hele taget.  

Hvis vi alle sammen, hver morgen, vælger at sætte vores alarm (evt. blot den indre), så den ”ringer” ca. 3 gange i løbet af den resterende dag, og vi dernæst – når alarmen ringer – vælger at stoppe op, blot et ganske kort øjeblik, og foretage nedenstående 3 skridt, så vil de fleste af os i løbet af ingen tid kunne foretage et kvantespring - både i forhold til effekt, ”impact" og værdi for vores kunder, vores kolleger/medarbejdere og os selv. De tre skridt er som følger: 

• Træk vejret. Tag meget gerne 5-10 dybe vejrtrækninger. Stop al anden aktivitet imens – inkl. støjende tankevirksomhed. Fokuser for et øjeblik udelukkende på at indhente nye forsyninger af ilt til hjernen og til kroppen.
• Aktiver dernæst alle dine sanser. Se dig omkring. Hvor er du? Måske har du haft så travlt, så du slet ikke har opdaget, hvor du er på vej hen? Hvem er du egentlig sammen med? Hvordan ser de andre ud til at have det? Hvad vidner deres ansigter og kropssprog om? Lyt til deres stemmer eller andre lyde omkring dig. Hvad siger dette dig? Mærk efter. Hvordan har du det selv lige nu? Er du engageret? Har du mon ubevidst trukket dig fra drøftelserne? Eller er du måske frustreret, irriteret eller rastløs? Hvordan tror du, at de andre har det? Overvej evt. hvordan du har bidraget til dén situation, du – og de andre – befinder sig i lige nu? Positivt? Negativt? Måske har din adfærd og din tilstedeværelse været uden impact. Er du tilfreds med det? Du behøver ikke overveje alle spørgsmålene hver gang. Ovenstående er blot eksempler.
• Prioritér eller omprioriter afslutningsvist dit fokus. Er der justeringer i din tid, din indsats, din tilgang og ikke mindst dit nærvær, din adfærd og din indstilling, der vil være gavnlig for dig, for andre, eller for det samlede output? Gør du dét, du godt ved, er bedst for kunderne, andre - og for dig? Eller er du blot kommet til at drøne afsted på autopilot uden at opdage, hvor du er på vej hen? Træf en aktiv beslutning. Gør dét, du inderst inde godt ved, du skal gøre lige nu. 

​Min erfaring er, at langt de fleste mennesker inderst inde godt ved, hvad der er det mest effektive, det mest værdiskabende og det meste konstruktive i langt de fleste situationer. Alt for ofte får vi dog truffet nogle uhensigtsmæssige valg, eller vi får ageret på en måde, som ikke er hensigtsmæssig, hverken for os selv eller andre. Dette ene og alene fordi, vi ikke får stoppet op og mærket efter, for dernæst bevidst at træffe et valg vedrørende, hvordan vi vil bruge resten af mødet eller måske resten af dagen, hvilken indstilling, vi vil møde et andet menneske med, eller hvordan vi vil opføre os i en given situation. 
 
Min vært forleden eftermiddag udtrykte det således: ”Vi er opdraget til at tro, at vi skal kunne tænke eller læse os til det hele. Det kan vi ikke! Vi bliver simpelthen nødt til ind imellem at stoppe med at læse alle de bøger og jagte al den videreuddannelse og så begynde at mærke efter i stedet. Mærk efter, hvad dét, vi har gang i, gør ved os selv, og hvad det gør ved andre. Det er langt fra alt, vi kan læse os til!”
 
Empati er en evne, vi alle har med os fra barnsben, men mange af os har en tendens til at sløve denne kompetence med tiden, overdøve den med lyden af hamsterhjulet eller kvæle den i tankekværnen. Vil du skabe varige forandringer for dig selv eller i din organisation, så stop op dagligt. Træk vejret. Aktiver dine sanser og Prioriter og vælg dine handlinger og dine tanker med omhu. 

​Vores tanker og vores fokus skaber vores liv.
 
Det meste af vores vågne tid, arbejder vores tanker på højtryk, og vores tanker er en meget stor del af dét, der fanger vores opmærksomhed og dermed skaber vores fokus.
 
En del af vores tanker er automatiske og igangsættes af dét, nogle forskere kalder neuro-associationer i vores hjerne.
 
Neuro-associationer er de følelser, hjernen associerer forskellige situationer med. Har du fx. dårlige erfaringer med at konfrontere andre, når der er noget, du ikke synes er i orden, vil din hjerne automatisk knytte negative følelser til den slags situationer. Disse negative følelser har det så med at fremadrettet at bremse din lyst til at håndtere konflikter, når de opstår, og dermed kan det bremse din udvikling frem mod konkrete mål.
 
Vores hjerne fungerer på nogle måder som en computer, der kører programmer lavet af tanker. Dette betyder, at en tanke vil være associeret til en række andre tanker. Alle vores tanker er associeret til en række følelser, som atter er kædet sammen med en række kemiske processer og handlingsimpulser. Vores hjerne består således af et kæmpe og meget indviklet netværk af sammenhængende tanker, følelser, kemiske processer og handlinger, alt sammen programmet ind vores hjernes operativsystem - og en stor del af dette er kodet for længe siden. 

​Når et barn fødes er deres hjerne næsten tom for denne type kode og dermed næsten tom for neuro-associationer. Barnet har endnu ikke lært sammenhængen mellem visse tanker, følelser og handlinger, og dermed ikke lært at begå sig i verden endnu.
 
Som forældre bidrager vi til at kode vores børns neurologiske netværk via den måde, vi opdrager dem på, men også via måden, vi selv agerer på i dagligdagen. Vi er selv blevet kodet at vores forældre og vores nære omgivelser gennem tiden, og en del af denne programmering opfattes efterhånden så naturlig, at vi slet ikke stiller spørgsmålstegn ved den. Den bliver en del af dét, vi opfatter som vores identitet.  
 
Hvis vi igen sammenligner dette med en computer, kan man sige, at børneopdragelse er lidt som at installere et kulturelt operativsystem i barnets hjerne, et operativsystem, som er fyldt med præ-definerede værdier og holdninger.
 
Dette operativsystem videreudvikles kontinuerligt livet igennem og påvirkes af oplevelser og erfaringer hele tiden. Men den tidlige kode vil typisk forme en række tidlige erfaringer og handlinger, som vil have tendens til at blive repeteret. Jo flere gange, vi repeterer konkrete tanker og handlinger, desto stærkere vil sammenhængen i vores hjerne blive, og desto mere automatisk vil disse tanker og associerede følelser og handlinger blive for os. 

​Tanker, følelser og handlinger kan blive så automatiserede og føles så naturlige, at vi slet ikke er opmærksomme på, at det kan være anderledes. De kan forme vores liv, så de bestemmer, hvem vi er, gennemsyrer hvordan vi agerer i dagligdagen, hvad vi tror vi kan - eller ikke kan - lykkes med.
 
Vores tanker kontrollerer derudover en lang række komplekse kemiske processer i vores krop. Meget forenklet kan man sige, at når en tanke opstår, sendes signaler til den del af vores hjerne, som styrer en række kemiske processer samt den del af hjernen, som styrer vores følelser.
 
Vores følelser sætter automatisk gang i en række muskler i vores ansigt, styrer vores kropsholdning på forskellig vis, og de styrer vores adfærd. På den måde sender vi bl.a. en række signaler til vores omverden, om hvordan vi har det, og hvad vi tænker - en række signaler, som andre mennesker opfanger, bevidst eller ubevidst.
 
Samtidig påvirker vi også os selv med disse reaktioner, og påvirkningen går i begge retninger. Denne interaktion betyder, at en ændring i vores kropsholdning, mimik, stemmeføring og adfærd også påvirker vores kemiske processer, vores følelser og vores tanker, og vi kan derfor fastholde os selv i en selvforstærkende spiral af positive eller negative følelser. Eller vi kan bryde cirklen, og sætte en nye kædereaktion i gang. 

​I dag ved vi, at vores hjerne er plastisk, dvs. at hjernen omdanner sig selv, når den lærer nye færdigheder gennem erfaringer. Teorien om neuroplasticitet har for under 20 år siden overtaget den hidtidige holdning om, at hjernen var et statisk organ, der efter en vis alder var uforanderlig.
 
I dag kan hjerneforskere, via bl.a. scanninger af hjernen, påvise, hvordan hjernen ændrer nervebane og ud- eller afvikler hjerneceller, alt imens hjernen konstant udvikler sig over tid.
 
Så vi kan altså forandre og modellerer vores hjerne og dermed vores tanker, følelser og adfærd hele livet igennem. Og med “hele livet” menes bogstaveligt hele livet. 

​Men hvorfor er det da så svært at ændrer på gamle vaner og tankemønstre, selv når vi ønsker at skabe forandringer?
 
En væsentlig årsag til dette er, at vores hjerne i meget stor udstrækning arbejder ud fra to yderst stærke følelser: smerte og glæde. Evolutionen har plantet et overlevelsesinstinkt så stærkt i os, at vi som mennesker grundlæggende motiveres af at undgå smerte og opnå glæde. Alternative ord kan bruges om samme koncept, men princippet er det sammen. På det laveste niveau af vores instinkt, er det smerte contra glæde, der styrer vores handlinger.  
 
Nogle gange er årsagen til, at det er svært at ændre vaner, at vores motivation ikke er stor nok, eller sagt på en anden måde, at “smerten” ved at skulle arbejde hårdt på at ændre vaner er større end den “glæde”/gevinst, vi på den korte bane oplever, at indsatsen giver os. Vi risikerer dermed at blive dovne eller tryghedssøgende og falder dermed let tilbage til gamle mønstre.
 
En anden hyppig årsag er, at vi tillader vores tanker at være fokuserede på de samme ting, vi har holdt fokus på de sidste mange uger eller år, og på den måde begrænser vi os selv fra muligheden for forandring.
 
Den tredje væsentlige årsag er, at ændringer i den del af hjernen, vi arbejder med, når vi ændrer vaner og mønstrer kræver gentagelser. På fuldstændig sammen måde som med opbygning af øvrige muskler i kroppen eller en god kondition, så ser vi ikke resultat efter 2-3 gange i løbeskoene eller i fitnesscenteret. Det kan tage 2-3 måneder vedholdende træning, før vi for alvor begynder at få bygget nye muskler, en forbedret kondition eller nye vaner/mønstre. Og i starten er det ikke nødvendigvis en fornøjelse. Men resultaterne kommer! Det kræver “blot” en vedholdende indsats og motivation. 

​Al forskning viser, at vi reelt kan overkomme udfordringer og skabe forandringer i vores liv ved at kontrollere vores neuro-associationer. Vejen dertil består groft sagt af tre skridt:
 
1) Kontroller dit fokus. Dét, du føler, styres af, hvad du fokuserer din opmærksomhed på.
 
Det kan her være en god idé, at øve sig i at blive opmærksom på, hvad det er vi styres af.
 
Beskriv de tanker, der typisk er underlægningsmusik i din dagligdag, og de grundlæggende antagelser og leveregler, der ligger til grund herfor.
 
Hvad er det typisk du fortæller dig om dig selv. Vær ærlig også selv om det kan være ubehageligt at erkende. En ærlig erkendelse hjælper dig til at finde ud af, hvor det er, du spænder ben for dig selv, og hvor du har brug for “opdateret af dit software.”
 
Stil derefter dig selv spørgsmålet; Hvilket tanker og overbevisninger kan skabe en positive indstilling til mig selv og den forandring, jeg ønsker i mit liv? Nedskriv denne.
 
Det gør ikke noget, at denne nye “kode” er lidt ambitiøs. Du skal naturligvis kunne se dig selv i det, men det gør ikke noget, at du ikke synes, du er der helt endnu.
 
Hjernen kender ikke forskel på den forestillede virkelighed og den “virkelige” virkelighed. Uanset om du fortæller dig selv, at du er vidunderlig eller uduelig, så vil din hjerne tro dig, bare du gentager budskabet ofte nok!
 
Repetér den ny underlægningsmusik så ofte, det overhovedet er muligt. Læs det højt, skriv det igen og igen, eller gentag dele af det, for dig selv i bilen, under bruseren, inden du sover eller når som helst, du har et øjeblik.
 
Repetition er vejen til at skabe nye og vedvarende neuro-associationer, så jo flere gange du gentager budskabet, desto stærke omprogrammering af hjernen, får du skabt.
 
Du kan også sætte gang i nye tanker, ved at begynde at gøre andre ting på en anden måde, end du plejer. Kør en anden vej til arbejde, end du plejer, gå til en udstilling, du aldrig ellers kunne have fundet på at se, læs bøger, du normalt ikke ville læse, eller lyt til musik, du ellers ikke plejer at lytte til. Ved at skabe nye impulser på andre områder af dit liv, kan du hjælpe hjernen til også at få lettere ved at skabe nye tanker og overbevisninger.
 
2) Skab motiverende associationer. Hvis du kan styre dine neuro-associationer, kan du påvirke din tilstand og dermed fremme din energi og lyst til at kaste dig over opgaver, der før kunne forekommet uoverskuelige. At forandre neuro-associationer sker via en psykologisk teknik, som kaldes betingning. Dette er en øvelse, der forbinder glæde/nydelse/belønning med det at arbejde frem mod målet, og ubehag ved ikke at gøre det.
 
Opgaven består i at skrive alt dét ned, som du opnår ved at nå dine mål, ved at lykkes med de nye tanker, følelser og handlinger. Forestil dig, at du allerede har nået målet. Hvordan føles det? Skriv også alt det ned, som det vil koste, hvis du ikke nåede dine mål. Hvordan ville det føles?
 
Hver eneste gang, du derefter oplever, at du lykkedes med at tænke anderledes eller handle anderledes, end du plejer, og du dermed er lykkedes et stykke af vejen - selv om det bare er kortvarigt eller en lille sejr, så beløn dig selv. Spil noget musik, du rigtig godt kan lide, tag pause og nyd en god kop kaffe, eller bare stop op og NYD, at du gjorde det. Mærk glæden i kroppen, samtidig med at du tænker på, hvad det var du lykkedes med. Jo mere du kan associere den ny handling med noget, der gør dig glad, noget der føles godt, desto mere forstærker du din hjernes lyst til at gøre mere af det fremadrettet.
 
Den del af hjerne, vi arbejder med her, er den følelsesmæssig hjerne, og den fungerer anderledes end den tænkende hjerne.
 
3) Tag vare på dig selv. Spis sundt, brug din krop, få nok søvn, hvil hovedet og dyrk motion! Med mere energi kommer øget overskud til at kaste dig over nye opgaver. Fx. har blodsukkeret, fysisk aktivitet og søvnmængden en direkte indflydelse på din almene fysiske og psykiske tilstand. Hvis du har dårlige kost-, søvn og motionsvaner, risikerer du alt for let at miste modet, og du vil dermed have større risiko for at give op, inden du har fået danne nye associationer i hjernen.
 
Jo mere vi fokuserer på de nye tanker og mønstre, desto stærkere vil neuro-associationerne blive, og efterhånden begynder disse at tage over selv, således at disse nye tanker og mønstre bliver dine automatiske og foretrukne, hvorefter de følelser, du vil opleve og den adfærd, der vil være din naturlige, langsomt tilpasser sig.
 
Det er ikke kun de bevidste tanker, der aktiverer hele ovennævnte kædereaktion. Det samme er tilfældet for tusindvis af ubevidste tanker associeret til disse. Derfor sker påvirkningen af dine tanker, følelser, krop og handlinger langt oftere i løbet af en dag - og endda en nat - end du er bevidst om. Man taler om, at hjernens neuroner affyrer beskeder konstant, og at dette sker langt oftere, end vi på nogen måde er i stand til at blive bevidst om. Men med de bevidste ændringer vil hundredvis af ubevidste tanke-associationer også følge, og indflydelsen af dit arbejde vil være langt større, end du måske selv opdager i starten. 

​I dag kan forskning også dokumentere, at vores tanker og følelser ikke blot har en afgørende indflydelse på vores egen livskvalitet, vores evne til at præstere og vores helbred, men også at vores følelser - og altså ikke udelukkende vores handlinger - påvirker andre mennesker.  
 
Hjerneforskere har opdaget, at menneskets hjerne er designet på en måde, der betyder at vores hjerne rent faktisk “linker” til andre menneskers hjerne, når vi interagerer med hinanden. Man taler om, at vi - via en slags nervemæssig bro (hjerneforskere taler om, at vi er “wired to connect”) - påvirker ikke bare andres menneskers hjerne, men også de kemiske reaktioner i deres krop, ligesom de påvirker os.
 
Selv i ganske almindelig dagligdags interaktion med andre mennesker, spreder følelser sig mellem mennesker, næsten som en forkølelsesvirus kan gøre det, men ligesom med vira, er det med følelser også sådan, at jo tættere vi er på hinanden, fysisk og følelsesmæssig, og jo hyppigere interaktion vi har, jo større indflydelse vil man have på hinanden. Mennesker vi er følelsesmæssigt tættest knyttet til, og mennesker vi bruger meget tid sammen med hver dag, vil derfor også påvirke os mest.
 
Men husk der er to dimensioner af dette: Den ene er, at vi har en stor indflydelse på, hvordan andre mennesker har det, og hvordan de reagerer på os. Den anden er, at vi bevidst kan vælge, hvor lidt eller meget, og hvordan andre får lov til at påvirke os, ved at vælge vores tanker med omhu. Tanker, følelser, kemiske processer og adfærd er så tæt interagerende, at enhver ændring i ét af disse led vil skabe ændringer i de resterende - hos os selv og hos andre. 

​While it is sometimes called the soft side of change, managing the people side of a change is often the most challenging and critical component of an organizational transformation. Take a merger or acquisition for example. The technical side of the change, or the hard side, if you will, will most certainly be complex. Issues surrounding the financial arrangements of the deal must be worked out. Development will have to take place to integrate the business system. Decisions will be made about the physical arrangements of the newly formed organization.
 
But getting people on board and participating in the change will make the difference. Individuals will have to do their jobs differently, and it is the degree to which they change their behaviors and processes that will make or break the merger or acquisition. The soft side of change is many times actually the harder side of change. Learn the what, why and how of managing the people side of change with a structured approach to change management.

Change management takes care of the people side of change. It does little good to create a new organization, design new work processes or implement new technologies if you leave the people behind. Financial success of these changes will be more dependent on how individuals in the organization embrace the change than how well you draw organization charts or process diagrams.
​
Change management is the process, tools and techniques to manage the people side of change to achieve its required business outcomes. It is the systematic management of employee engagement and adoption when the organization changes how work will be done.

Ultimately, change management focuses on how to help employees embrace, adopt and utilize a change in their day-to-day work.
 
Change management is both a process and a competency:

From a process perspective, change management is the set of steps followed by a team member on a particular project or initiative. For the given transformational effort, it is the strategy and set of plans focused on moving people through the change. 

Prosci's research-based methodology indludes three main phases:

1. Preparing for change (where readiness assessment helps guide the formulation of strategy)
2. Managing change (where five change management plans integrate into the project plan)
3. Reinforcing change (where compliance audits and mechanism deploy to cement the changed

Change competency is a leader or manager’s ability to effectively lead their people through change. The notion of a leadership competency is universal, but what that competency entails depends on a person’s relationship to change. For senior leaders, change management competency means being an effective sponsor of change and demonstrating their own as well as the organization’s commitment to the change.

For frontline supervisors, competency is related to coaching direct reports through their own change journey 

While competency varies depending on one’s relationship to change, organizations are more effective and successful when they build change management competencies throughout their ranks.

Change management is not just communication or training. It is not just managing resistance. Effective change management follows a structured process and uses a holistic set of tools to drive successful individual and organizational change.

There are numerous reasons to employ effective change management on both large- and small-scale efforts. Here are three main reasons to employ change management:

1. Organizational change happens one person at a time
2. Poorly managing change is costly
3. Effective change management increases the likelihood of success

​It is easy to fall into the trap of thinking about change exclusively from an organizational perspective. When one thinks about a merger or acquisition, they can focus on financial structuring, data and system integration and physical location changes. However, organizational change of any kind actually occurs one person at a time. Success of an organization effort only occurs when Adam and Betty and Charles and Deborah (for example) do their jobs differently.

Organizations don’t change; people within organizations change.

​It is the cumulative impact of successful individual change that results in an organizational change being successful. If individuals don’t make changes to their day-to-day work, an organizational transformation effort will not deliver results.

There are countless consequences of ignoring the people side of a change:

• Productivity declines on a larger scale for a longer duration than necessary
• Managers are unwilling to devote the time or resources needed to support the change
• Key stakeholders do not show up to meetings
• Suppliers begin to feel the impact and see the disruption caused by the change
• Customers are negatively impacted by a change that should have been invisible to them
• Employee morale suffers and divisions between “us” and “them” begin to emerge in the organization
• Stress, confusion and fatigue all increase
• Valued employees leave the organization
  
  

Projects also suffer as due to missed deadlines, overrun budgets and unexpected and unnecessary rework to get the effort back on track. In some cases, the project itself is completely abandoned after large investments of capital and time.

​All of these consequences have tangible and real financial impact on the health of the organization and the project. And each of these consequences can be addressed and mitigated if a project includes a structured approach to the people side of change.

​There is a growing body of data that shows the impact that effective change management has on the probability that a project meets its objectives. Prosci’s longitudinal benchmarking studies show a strong correlation: Data from the 2013 benchmarking study showed that 96% of participants with excellent change management met or exceeded objectives, while only 16% of those with poor change management met or exceeded objectives.

In other words, projects with excellent change management were six times more likely to meet objectives than those with poor change management. Regardless of the change at hand, focusing on the people side of change increases the likelihood of being successful. Additionally, Prosci’s research shows a direct correlation between effective change management and staying on schedule and on budget.

​Effectively managing change requires two perspectives: an individual perspective and an organizational perspective.

The individual perspective is an understanding of how people experience change. Prosci's ADKAR® model describes change as successful when an individual has:

• Awareness of the need for change
• Desire to participate in and support the change
• Knowledge on how to change
• Ability to implement required skills and behaviors
• Reinforcement to sustain the change

If an individual is missing any of these five building blocks, then the change will not be successful. The goal, then, in leading the people side of change is ensuring that individuals have awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement.

The organizational perspective of change management is the process and activities that project teams utilize to support successful individual change. If ADKAR describes what an individual needs to make a change successfully, then organizational change management is the set of actions to help build awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement across the organization. Based on over a decade of research, Prosci’s organizational methodology utilizes readiness assessments and strategy development to support the creation of five targeted plans:

• Communication plan
• Sponsor roadmap
• Coaching plan
• Training plan
• Resistance management plan

Each of the plans has a specific ADKAR element as its focus 

While the change management resource on a project can work to develop the strategy and plans, much of the work of change management is done by senior leaders, managers and supervisors throughout the organization.

Benchmarking data shows that in times of change, employees have two preferred senders of change messages:

•  Someone at the top of their organization
•  The person they report to

Change management practitioners are enablers of these employee-facing roles. And, in times of change, it is the effectiveness of senior leaders as sponsors of change and of managers and supervisors as coaches of change that will determine if a project succeeds or fails.
​
So what can you do to become a more effective change leader? The bottom line is this: begin applying change management on your projects and begin building change management competencies in your organization. These are the first steps to ensuring projects deliver their intended results.
 
The people side of change is not the soft side of change; in reality it is the harder side of change. Investing the time and energy to manage the people side of your organizational efforts pays off in the end – in terms of success of the effort and avoidance of the numerous costs that plague poorly managed change.

​Most leaders know that culture matters.  But, did you know that the narrower the culture gap (the difference between current and preferred cultures) the more likely it is that high potential employees will stay?

According to recent research by The Catalyst Center for Career Pathways, the narrower the culture gap, the more satisfied high potentials are with their work and advancement, pay, managers, and organizational commitment to work-life quality and diversity.  “A narrower culture gap and greater employee satisfaction combine to predict high potentials’ intention to stay,” according to Catalyst.  The report continues, “Women and men high potentials agree on workplace culture: Both would prefer to work in cultures that are more constructive and less aggressive.  Both agree that the biggest gap in their workplace cultures is that they are not constructive enough.”
​
Related research from Human Synergistics International (HSI), a pioneer in the field of workplace culture, shows that constructive cultural norms correlate positively with financial performance, teamwork, motivation, adaptability, and reduced stress.

If you're interested in hearing more about the HSI tools and research, don't hesitate to reach out to me on: [email protected]

Over the last decade, neuroscientists have identified a 10-section “empathy circuit” in our brains which, if damaged, can curtail our ability to experiencing empathetic concern and caring for one another.

The medial prefrontal cortex (MPFC) is highlighted as a hub for social information, and the area in which our own perspective on events can be compared to that of others. One part of this region is involved in thinking about other people’s thoughts and feelings in conjunction with our own. Another part of this region is more concerned with our own thoughts (Source: Simon Baron-Cohen, Professor of Developmental Psychopathology, University of Cambridge and Fellow at Trinity College, Cambridge). 

Empathy is developed throughout childhood, but it doesn’t stop developing in childhood. According to new research empathy is a a habit we can cultivate. We can nurture its growth throughout our lives,  and we can use this as a radical force for social interaction and transformation as well as for enhancing stakeholder management, leadership skills, customer orientation and business impact. 

According to Marriam Webster, Learningsdictionary.com empathy is "the action of understanding, being aware of, being sensitive to, and vicariously experiencing the feelings, thoughts, and experience of another of either the past or present without having the feelings, thoughts, and experience fully communicated in an objectively explicit manner". 

There are many outcomes of strong empathic skills; 

• You will be more likely to treat the people you care about the way they wish you would treat them.
• You will better understand the needs of people around you.
• You will more clearly understand the perception you create in others with your words and actions.
• You will understand the unspoken parts of your communication with others.
• You will better understand the needs of your customers at work.
• You will have less trouble dealing with interpersonal conflict both at home and at work.
• You will be able to more accurately predict the actions and reactions of people you interact with.
• You will learn how to motivate the people around you.
• You will more effectively convince others of your point of view.
• You will experience the world in higher resolution as you perceive through not only your perspective but the perspectives of those around you.
• You will find it easier to deal with the negativity of others if you can better understand their motivations and fears. 
• You will be a better leader, a better follower, and most important, a better friend.

(Source: Chad Fowler, CTO of 6Wunderkinder, makers of Wunderlist. He is the author or co-author of a number of popular software books, including Rails Recipes and The Passionate Programmer: Creating a Remarkable Career in Software Development.)

If you're curious about how empathic you are at this very moment of your life, there are different ways of measuring this skill. Below you'll find two different examples. 

The first test is a lighter version, only 28 items, however very valid. It draws from three scientifically validated scales that researchers have created to measure empathy: the Toronto Empathy Questionnaire, developed by Nathan Spreng and his colleagues; the Interpersonal Reactivity Index, developed by Mark Davis; and the Emotion Specific Empathy Questionnaire, developed by Sally Olderbak and her colleagues.

When you're done answering the 28 questions, you'll receive your empathy score, along with feedback interpreting this score and tips for strengthening your empathy skills. 

Try out the Berkeley Empathy Test

The second test is called Baron-Cohen's Empathizing Quotient (EQ) snd Systemizing Quotient (SQ) test. This one is a quite substantial test with 120 items, but also measuring two different traits empathizing and systemizing.

The empathizing–systemizing theory was developed by Simon Baron-Cohen who proposes that there are individual differences in the wiring of the brain that result in two different modes a person may process information: empathizing and systemizing. 

Try out The EQSQ test

An article on how to further develop your empathy will follow on this blog.

I Codan/Trygg-Hansa har man i de seneste år arbejdet særdeles struktureret med forandringsledelse.

“Vi har valgt en struktureret change management tilgang, fordi det giver en fælles metode og et fælles sprog”, fortæller Caroline Mørck Jensen, Head of Change Management Office (CMO) i Codan & Trygg-Hansa.

“Én af de største fordele ved at anvende en struktureret tilgang til håndtering af forandrings- projekter er, at du kommer rundt i alle kroge, når du analyserer en forandring, og du får øje på udfordringer og muligheder, som du ellers ikke havde fået øje på”, forklarer hun.

“I vores organisation har vi bygget vores CMO (Change Management Office) op omkring en struktureret tilgang til change management, således at det går hånd med den måde, vi i Codan/Trygg-Hansa bedriver projektledelse på”, siger Caroline Mørck Jensen afslutningsvist.

Codan/Trygg-Hansas bevæggrunde understøttes af Prosci’s Best Practice rapport fra 2014. Heraf fremgår det, at størstedelen af de 822 respondenter mener, at fordelene ved at bruge en struktureret tilgang er, at organisationen får: 

Hjælp til udpegning af væsentlige aktiviteter og change management roller, samt en proces, templates, værktøjer og et fælles sprog samt mulighed for løbende evaluering. En sådan metode kan bidrage til at udpege logiske skridt i en forandringsproces samt gøre det muligt at forudsige foregribe mangler og modstand samt justere på typiske fejltagelser. 

Mulighed for at skabe en ensartet håndtering af forandringer, der i sin overordnede form kan repeteres i fremtidige projekter, hvilket gør det muligt at  opbygge en kompetent og effektivt intern change management organisation, der løbende kan styre og udbrede kompetencerne internt i organisationen

Ovennævnte erfaring matcher de erfaringer respondenterne i Prosci’s Best Pratice rapport 2014 har givet udtryk for. Her beskriver respondenterne bl.a. følgende 3 kritiske roller for succesfulde projekters sponsorer:

1. Deltag aktivt og tydeligt gennem hele projektet: Vær tilgængelig for projektets medlemmer, vær informeret, bistå med at fjerne forhindringer og bidrag aktivt til at skabe engagement og viden omkring projektet.
2. Kommunikér direkte med organisationens medlemmer: Vær synlig i organisation, vær tydelig omkring årsagerne til forandringen og konsekvenser og risici ved mangel på samme, gentag budskaberne, lyt til organisationen og anerkend evt. udfordringer. 
3. Byg alliancer og skab støtte til projektet i den øverste ledelsesgruppe: Sørg for at væsentlige interessenter løbende er informeret og bakker op om projektet. Hold øvrige ledelsesmedlemmer ansvarlige for at bidrage støttende.

En projektleders erkendelse og ønske om at engagere sponsor yderligere er dog ikke tilstrækkeligt i sig selv. Det kræver mod og konkret handling fra projektlederen, hvis han/hun skal lykkes med at udfordre og sparre med sponsor på en måde, der skaber den fornødne effekt.

Prosci har udviklet en række værktøjer, der kan bistå projektledere med at engagere og involvere sponsor og dermed øge forandringsprojektet chancer for succes. 

A couple of years ago a really wonderful friend of mine said to me; "Everybody else is having a perfect life. I'm the only one who can't seem to get my life right".

I understood her feeling, and I know that when we look around, or when we're meeting people at parties, professionally, or following them on Facebook, it might seem as if most people are living picture perfect lives.

Having however been a coach and consultant for more than 15 years, I get invited behind the scene quite a lot, and I KNOW it's not like that. Even the most confident, outgoing, successful and smiling people can be struggling.

We might expect sadness, struggles, depressions or anxiety to look the picture below, but this article reveals that challenges have many faces. And someone close to us might need us right now.

But if sadness etc. have that many faces, how can we then tell who might actually need us?

Well, we might never be able catch them all. There will always be someone whom we cannot read - or whom we misread. But the good news is that we're all wired to connect. This means that we're all capable of empathy (all except a very few people). We're in possession of brain cells called "mirror neurons", and these mirror neurons enables us to “simulate” not just other people’s actions, but also the intentions and emotions behind those actions.

You don't even have to know, how to activate these mirror neurons to do so. When you see someone smile, for example, your mirror neurons for smiling fire up, too, creating a sensation in your own mind of the feeling associated with smiling, and you might even start to smile yourself.

It's the same with even small signs of sadness, worries or concern in a friend's face, voice or body language. Our mirror neurons act upon these small signals, and our body "simulate" those feelings in ourselves. If we're too busy, if we're not trained to listen to our own emotions or if we're not used to trust them, we might not really "hear the signs"

But if we slow down, and if we tone down the noise of our ongoing rational thoughts, we might very well be able to feel how the other person is feeling. That's why we say that emotions are contagious. The good ones as well as the bad ones.

Our emotions will not be as strong as the person we're mirroring, but a slight recognition might be enough to activate an urge to ask that person a very simple question like; "How are you doing?" - and if you're a really good friend, and you still feel as if you're only surfing on the surface, you might even stay put, and say as a really wonderful friend said to me once; "no Tina, I mean; How are you REALLY doing?".

Anyone you know who might need that question from you?

Svaret på disse spørgsmål påvirker dine resultater og afhænger i vid udstrækning af dit mindset. 

Carol Dweck, professor i psykologi ved Stanford Universitet, har i 20 år forsket i betydningen af menneskers overbevisninger, og hun er nået frem til en række interessante konklusioner, som kan være relevante, hvis du ønsker størst mulig succes og tilfredshed med dit liv. Essensen af hendes forskning kan kort beskrives således: 

• Belief systems about our own abilities and potential, fuel our behavior and predict our success.
  
• Changing beliefs - even the simplest beliefs - can have profound effect.
  
• The view you adopt for yourself profoundly affects the way you lead your life