Samtlige best practice analyser fra Prosci siden 1998 viser, at aktiv og synlig executive sponsorship er den væsentligste bidragsyder til succesfulde forandringsprojekter. Tilsvarende konkluderer respondenter fra 822 forskellige organisationer verden over, at største hindring for succes er ineffektiv sponsorship, og endelig er langt det hyppigste svar på spørgsmålet om, hvad respondenterne gerne vil gøre anderledes i et fremtidigt forandringsprojekt; at sikre større engagement blandt sponsorerne.
I slutningen af marts lukkede Prosci for 2015 indsamling af de data, der primo 2016 bliver til den 9. Prosci Best Practice rapport indenfor change management. 2014 analysens data blev indsamlet i 2013 og omfattede besvarelser fra 822 organisationer fra alle dele af verden. Rapporten indeholder bl.a. en oversigt over respondenternes vurdering af de 7 væsentligste bidragsydere til succes i organisatoriske forandringer.
Hvert år siden 1998 har topscoreren utvetydigt været aktiv og synlig executive sponsorship.
Hvert år siden 1998 har topscoreren utvetydigt været aktiv og synlig executive sponsorship.
Af: Tina Post Aagaard
Executive sponsorship
En excutive projektsponsor kan defineres som dén person, i en given organisation, der ejer et konkret projekt. Typisk er der tale om en person i den øverste ledelsesgruppe. Det er som udgangspunkt en executive sponsor, der identificerer og definerer projektet, er ansvarlig for projektets business case, definerer mål, allokerer eller godkender ressourcer til projektet samt endelig evaluerer projektets succesrate.
Projektlederens ansvar derimod er at levere dét projekt, sponsor har defineret. Dermed bliver det også projektlederens primære rolle at sikre, at de mål, der er opstillet, nåes indenfor den fastsatte tids- og budgetmæssige ramme.
På baggrund af ovenstående traditionelle definition, og ofte som følge af mange konkurrerende fokusområder for sponsor, ser rollefordelingen mellem de to profiler, i projektperioden, hyppigt ud som følger:
Projektlederens ansvar derimod er at levere dét projekt, sponsor har defineret. Dermed bliver det også projektlederens primære rolle at sikre, at de mål, der er opstillet, nåes indenfor den fastsatte tids- og budgetmæssige ramme.
På baggrund af ovenstående traditionelle definition, og ofte som følge af mange konkurrerende fokusområder for sponsor, ser rollefordelingen mellem de to profiler, i projektperioden, hyppigt ud som følger:
Figur 1: Hyppig rollefordeling over tid i et organisatorisk forandringsprojekt.
Når sponsors involvering mangler
Ovenstående rollefordeling var kendetegnende for et større forandringsprojekt, der foregik over 24 måneder i en dansk kommune. “Vores sponsor var aktivt involveret i den helt tidlige fase af projektet,” fortæller projektlederen, som gerne vil være anonym. “Det var sponsor, der sammen med styregruppen initierede projektet og forestod allokering af ressourcer til projektet, men i hele processen med planlægning, design, kommunikation og udrulningen var han stort set usynlig.”
Projektet berørte rigtig mange mennesker og funktioner på tværs af organisationen, og projektgruppen mødte stor modstand undervejs både i organisationen og i styregruppen. “Det er min klare opfattelse, at modstanden ude i organisationen kunne have været minimeret væsentligt, hvis vi havde været bedre til at tydeliggøre, at projektet ikke bare var endnu en arbejdsbyrde, men reelt ville få en positiv betydning for borgerne, og derme også på sigt for os som medarbejdere. At lade mig som projektleder formidle dette budskab virkede ikke. Det kom snarere til at virke som om, organisationen skulle ændre vaner og rutiner for min og projektets skyld, og det skabte simpelthen ikke den fornødne accept eller motivation”.
Modstanden i styregruppen kunne ifølge projektlederen i vid udstrækning have været minimeret vha. en bedre interessentpleje. “Sponsor havde ansvaret for en lang række andre aktiviteter på dette tidspunkt, og han virkede ikke synderligt engageret i projektet før aftenen før hvert styregruppemøde. Materialerne blev altid sendt 2 uger i forvejen, men jeg lærte efterhånden at være klar på telefonen aftenen før styregruppemøderne, for det var altid her, sponsor i hast skulle klædes på.”
Den sene og begrænsede involvering betød, at der ofte var en del spørgsmål, der ikke kunne besvares fyldestgørende på møderne, og muligheden for at briefe og involvere væsentlige interessenter forud for styregruppemøderne blev ikke benyttet.
Projektet berørte rigtig mange mennesker og funktioner på tværs af organisationen, og projektgruppen mødte stor modstand undervejs både i organisationen og i styregruppen. “Det er min klare opfattelse, at modstanden ude i organisationen kunne have været minimeret væsentligt, hvis vi havde været bedre til at tydeliggøre, at projektet ikke bare var endnu en arbejdsbyrde, men reelt ville få en positiv betydning for borgerne, og derme også på sigt for os som medarbejdere. At lade mig som projektleder formidle dette budskab virkede ikke. Det kom snarere til at virke som om, organisationen skulle ændre vaner og rutiner for min og projektets skyld, og det skabte simpelthen ikke den fornødne accept eller motivation”.
Modstanden i styregruppen kunne ifølge projektlederen i vid udstrækning have været minimeret vha. en bedre interessentpleje. “Sponsor havde ansvaret for en lang række andre aktiviteter på dette tidspunkt, og han virkede ikke synderligt engageret i projektet før aftenen før hvert styregruppemøde. Materialerne blev altid sendt 2 uger i forvejen, men jeg lærte efterhånden at være klar på telefonen aftenen før styregruppemøderne, for det var altid her, sponsor i hast skulle klædes på.”
Den sene og begrænsede involvering betød, at der ofte var en del spørgsmål, der ikke kunne besvares fyldestgørende på møderne, og muligheden for at briefe og involvere væsentlige interessenter forud for styregruppemøderne blev ikke benyttet.
Foto: Model Depositphoto
“Jeg har lært rigtig meget af dette projekt”, fortæller ovennævnte projektleder. “Jeg har bl.a. lært, at det er helt afgørende for min og kommende projekters succes, at jeg helt fra start gør en kæmpe indsats for at involvere og engagere sponsor. Det er afgørende for forandringens succes, at der etableres et tæt samspil mellem sponsor og projektleder, så sponsors viden løbende er opdateret og fyldestgørende, og så han/hun kan bistå formidlingen af væsentlige budskaber og pleje betydningsfulde interessenter i organisationen,” siger projektlederen afslutningsvist.
Kritiske roller for succesfulde sponsorer
Ovennævnte erfaring matcher de erfaringer respondenterne i Prosci’s Best Pratice rapport 2014 har givet udtryk for. Her beskriver respondenterne bl.a. følgende 3 kritiske roller for succesfulde projekters sponsorer:
En projektleders erkendelse og ønske om at engagere sponsor yderligere er dog ikke tilstrækkeligt i sig selv. Det kræver mod og konkret handling fra projektlederen, hvis han/hun skal lykkes med at udfordre og sparre med sponsor på en måde, der skaber den fornødne effekt.
Prosci har udviklet en række værktøjer, der kan bistå projektledere med at engagere og involvere sponsor og dermed øge forandringsprojektet chancer for succes.
- Deltag aktivt og tydeligt gennem hele projektet: Vær tilgængelig for projektets medlemmer, vær informeret, bistå med at fjerne forhindringer og bidrag aktivt til at skabe engagement og viden omkring projektet.
- Kommunikér direkte med organisationens medlemmer: Vær synlig i organisation, vær tydelig omkring årsagerne til forandringen og konsekvenser og risici ved mangel på samme, gentag budskaberne, lyt til organisationen og anerkend evt. udfordringer.
- Byg alliancer og skab støtte til projektet i den øverste ledelsesgruppe: Sørg for at væsentlige interessenter løbende er informeret og bakker op om projektet. Hold øvrige ledelsesmedlemmer ansvarlige for at bidrage støttende.
En projektleders erkendelse og ønske om at engagere sponsor yderligere er dog ikke tilstrækkeligt i sig selv. Det kræver mod og konkret handling fra projektlederen, hvis han/hun skal lykkes med at udfordre og sparre med sponsor på en måde, der skaber den fornødne effekt.
Prosci har udviklet en række værktøjer, der kan bistå projektledere med at engagere og involvere sponsor og dermed øge forandringsprojektet chancer for succes.
RSS Feed