Struktureret tilgang til Change Management

I Prosci’s Best Practice rapport fra 2014 snupper en struktureret change management tilgang andenpladsen over de væsentligste bidragsydere til succesfulde forandringer. En struktureret change management tilgang defineres, ifølge respondenterne i Prosci’s 2014 analyse, som en veldokumenteret metode med forslag til proces, indsatser og organisering samt et fælles sprog og muligheder for løbende evaluering. Ifølge analysens besvarelser, foretaget blandt 822 organisationer verden over, øger en struktureret tilgang markant forandringsprojekters effektivitet og gevinstrealisering.

Brugen af en veldokumenteret metode, der kan tilpasses forskellige typer og størrelser af forandringer og organisationer, er ifølge respondenterne i Prosci’s senest offentliggjort Best Practice analyse, den anden væsentligste bidragsyder til succesfulde forandringer.

Af: Tina Post Aagaard

Stigning i brugen af en struktureret metode

Siden 1997, hvor Prosci gennemførte den første change management analyse, er antallet af virksomheder, der anvender en struktureret change management tilgang, vokset støt.

I 2003 svarede 34% af respondenterne, at de anvendte en struktureret change management tilgang og metode i forbindelse med planlægning og implementering af et eller flere forandringsprojekter i deres organisation. I 2009 var der 55%, der svarede bekræftende på dette, i 2011 72% og i 2013 var der hele 79% af respondenterne, der anvendte en struktureret tilgang og metode i forbindelse med planlægningen og implementeringen af konkrete forandringsprojekter.

Formål og udbytte

Størstedelen af respondenterne brugte sådanne metoder til at lade sig guide gennem forandringsprocessen, herunder som en checkliste i forhold til, hvilke aktiviteter, der er væsentlige at prioritere, samt endelig som en metode til løbende at måle effekten af konkrete tiltag og processen som helhed. Deltagerne, der benyttede sig af en konkret tilgang og metode, rapporterede, at udbyttet var mere effektive forandringsprojekter med højere gevinstrealisering.

I Codan/Trygg-Hansa har man i de seneste år arbejdet særdeles struktureret med forandringsledelse.

“Vi har valgt en struktureret change management tilgang, fordi det giver en fælles metode og et fælles sprog”, fortæller Caroline Mørck Jensen, Head of Change Management Office (CMO) i Codan & Trygg-Hansa.

“Én af de største fordele ved at anvende en struktureret tilgang til håndtering af forandrings- projekter er, at du kommer rundt i alle kroge, når du analyserer en forandring, og du får øje på udfordringer og muligheder, som du ellers ikke havde fået øje på”, forklarer hun.

“I vores organisation har vi bygget vores CMO (Change Management Office) op omkring en struktureret tilgang til change management, således at det går hånd med den måde, vi i Codan/Trygg-Hansa bedriver projektledelse på”, siger Caroline Mørck Jensen afslutningsvist.

---

Codan/Trygg-Hansas bevæggrunde understøttes af Prosci’s Best Practice rapport fra 2014. Heraf fremgår det, at størstedelen af de 822 respondenter mener, at fordelene ved at bruge en struktureret tilgang er, at organisationen får: 

Hjælp til udpegning af væsentlige aktiviteter og change management roller, samt en proces, templates, værktøjer og et fælles sprog samt mulighed for løbende evaluering. En sådan metode kan bidrage til at udpege logiske skridt i en forandringsproces samt gøre det muligt at forudsige foregribe mangler og modstand samt justere på typiske fejltagelser. 

Mulighed for at skabe en ensartet håndtering af forandringer, der i sin overordnede form kan repeteres i fremtidige projekter, hvilket gør det muligt at  opbygge en kompetent og effektivt intern change management organisation, der løbende kan styre og udbrede kompetencerne internt i organisationen

Kriterier for valg af metode

Rådet fra respondenterne i Prosci’s 2014 rapport er endelig, at væsentlige kriterier for valg af change management metode bør være:

• At metoden er let at forstå og let at anvende
  
• At metoden er let at tilpasse til forskellige typer og størrelser af projekter og organisationer
  
• At ejerskab for metoden ligger i organisationen, dvs. at metoden enten udvikles af organisationen selv, eller at interne ressourcer trænes i og adapterer metoden, såleldes at erfaringer og kompetencer kan genanvendes i fremtidige projekter
  
• At metoder og værktøjer er testede og gennemprøvede, men at de ikke er mere standardiserede, end at processer, værktøjer og strukturer kan tilpasses forskelligartede projekter, kulturer eller sektorer.