UNDERVURDER ALDRIG KULTUREN!

Kurt Nørrisgaard er administrerende direktør i BEC, en virksomhed der udvikler it til en lang række banker i Danmark. For tre år siden overtog Kurt Nørrisgaard posten som selskabets øverste ansvarlige efter syv år som “co-driver”. Kort efter søsatte han en rejse, som skulle vise sig at blive en radikal forandring af alt fra IT-husets strategi, strukturer og beslutningsprocesser til ikke mindst kultur, adfærd og roller. Målet var at fritlægge et uudnyttet potentiale i organisationen og gøre BEC til en langt stærkere samarbejdspartner for eksisterende og fremtidige kunder. Rigtig meget er nået siden da - ikke mindst grundet direktørens vedholdende fokus på udvikling af kulturen.

Af: Tina Post Aagaard

Kurt Nørrisgaard tager smilende imod i hjørnekontoret på anden sal i Roskilde. Afslappet og med udprint lagt frem på bordet. Papirer der tydeligt signalerer, at han har forberedt sig til mødet. Gæsten er ventet og velkommen. Sådan er det at holde møde med den administrerende direktør i IT-huset BEC. Ordentlighed, nærvær og mennesker betyder meget.

Den næste scene er mindst lige så kendetegnende for den agile direktør med den let nordjysk dialekt. Vi har lige sat os i de sorte lædersofaer, og det første spørgsmål er stillet. Så mangler tavlen. Hurtigt ændres kurs. Få minutter senere befinder vi os i ét af virksomhedens mange mødelokaler i stuen, hvor Kurt Nørrisgaard straks går i gang med at fortælle, mens modeller og grafer én for én breder sig over de store tavler, der fylder hele lokalets bagvæg.

VEJEN TIL SUCCES ER BELAGT MED KULTUR, HELHED & ORDENTLIGHED

Utallige undersøgelser viser, at langt de fleste organisatoriske forandringer falder til gulvet. Alt tyder dog på, at BEC bliver en af de få virksomheder, der rent faktisk kommer til at lykkes. En lang række strukturelle og procesmæssige forandringer er implementeret, nye samarbejdsformer er udviklet sammen med eksisterende kunder, og nye kunder myldrer til.

Til spørgsmålet om, hvad formlen på succes er, kommer det første svar prompte: “Først og fremmest; Aldrig, aldrig undervurder kultur!”, siger BEC’s administrerende direktør , og understreger endnu engang sin pointe med et: “Helt klart. Aldrig undervurder kulturen”. 

Kurt Nørrisgaards næste råd er; “Hold fokus på den ønskede effekt og tænk i helheder”. 

Ifølge BEC’s administrerende direktør er det vigtigt, at gøre sig bevidst, at der ikke findes “quick-fixes”, og at større organisatoriske forandringer består af en række forskellige elementer, der ligesom bølger påvirker hinanden. “Det er ikke nok at forandre struktur, proces og strategi. Hvis de store organisatoriske forandringer reelt skal have effekt, så skal roller, kultur og adfærd også i spil.”

“Og sidst, men ikke mindst”, fortsætter han, “tror jeg på, at ordentlighed, tillid og tålmodighed lønner sig!”. Kurt Nørrisgaard holder en kort pause. Det er tydeligt, at ordene har stor betydning for ham. “Hvis organisationen skal have tillid til de mange forandringer, vi som direktører og ledelse sætter i gang, så skal vi udvise ordentlighed, vi skal have tillid til vores ansatte, og de skal kunne have tillid til os. Derudover skal vi være tålmodige og turde have is maven.”

LEDELSEN SKAL VISE ORGANISATIONEN DEN NYE KULTUR

Ifølge Kurt Nørrisgaard fra BEC er den væsentligste årsag til fejlslagne forandringsprojekter, at ledere glemmer kulturen og har det med at tro, at forandringer kan ledes via PowerPoints, og at mennesker kan forandre sig på ingen tid. Hans erfaring siger dog det modsatte, nemlig at succesfulde forandringer kræver tålmodighed, fokus på kulturen og høj grad af ledelsesmæssig involvering.

“Kulturen er dét, der får alt det andet til at ske”, forklarer Kurt Nørrisgaard. “Forandringer i strategi, struktur og processer skaber ikke forandringer i sig selv. Hvis ikke kulturen følger med, mærker kunderne ingen forskel. Det svarer lidt til, at man købte nye telefoner til alle i en organisation ud fra et ønske om at levere bedre service til kunderne. Men hvis kulturen er, “at her i organisationen tager vi ikke telefonen”, så får en sådan investering ingen reel effekt.”

“Men man kan altså ikke skabe kulturforandringer via PowerPoints”, understreger BECs administrerende direktør. “Det kræver en høj grad af involvering.”  Involvering handler ifølge Kurt Nørrisgaard både om at involvere organisationen i selve processen, men i lige så høj grad om, at man som leder - topledelsen inkluderet - involverer sig i processen, selv bliver en del af forandringen og tilbyder sit nærvær.

“For ledelsen handler en kulturforandring i vid udstrækning om, at man bruger sin energi på at være nærværende. Nærvær handler i høj grad om at være der, når der er brug for, at man melder sig ind i kampen. Det handler om at være der for organisationen, og være der på den rigtige måde, dvs. på en måde, der gør, at mennesker kan mærke, at de bliver taget seriøst. Men det handler også om at være opmærksom på sig selv, så man ikke lige pludselig kommer til at tage over, hvis processen ikke går helt så hurtigt som ønsket.”

Ifølge BEC’s administrerende direktør er det afgørende, at ledelsestoppen i de store forandringer hele tiden overvejer, om de har brugt tid nok på at tale om dét, de ønsker at opnå, om der er blevet lyttet tilstrækkeligt til spørgsmål og indvendinger, og om man i tilstrækkelig grad er bevidst om, at man som ledelse skal vise vejen både i ord og handling. 

“Vi som ledelse skal vise organisationen den nye kultur. Det er ikke nok bare at tale om den”, siger han med overbevisning i stemme. “Hvis man fx. kommer fra en meget topstyret kultur og ønsker at skabe en kultur med større grad af selvledelse og medbestemmelse, så bliver man som ledelse nødt til at starte med at give slip på kontrollen. Medarbejderne skal mærke, at du har tillid til dem, at de reelt får indflydelse. Selvfølgelig skal du være dér, når der er behov. Men det er helt afgørende, at man ikke bare taler om empowerment og medbestemmelse,  men rent faktisk også viser vej ved at støtte og lytte uden at tager over.”

“Derudover er det vigtigt at finde nogle i organisationen, der virkelig forstår rejsen, nogle ildsjæle. Vi starter så med at få dem godt ombord. De hjælper dernæst til med at få flere ombord. Hvis man har rigtig mange bærere af den gamle kultur i sin organisation, eller hvis der er tale om en meget radikal forandring, kan det også være gavnligt at hive nogle helt nye kulturbærere ind, så de kan hjælpe med at vise vej”, er Kurt Nørrisgaards erfaring. “Men vi skal have alle med. Det kræver energi, og det kræver, at vi som ledelse bliver ved med at tro på det, og at vi selv er en del af forandringen. Som ledere skal vi hver dag vise vej på den kulturelle rejse, både i vores ord og i vores handlinger”.

EFFEKT KAN IKKE STYRES ELLER MÅLES FRA HJØRNEKONTORET

Kurt Nørrisgaard beskriver de store organisatoriske forandringer som uforudsigelige. Når man begiver sig ud i en større forandring, er det vigtigt, at man som ledelse er i stand til at beskrive den effekt, man ønsker at forandringerne skal udmønte sig i.

“Én af de effekter, vi i BEC sigter mod, er en kultur gennemsyret af medarbejdere, der på alle niveauer orienterer sig mod kunderne. Vi ønsker, at vores kunder skal opleve BEC-ansatte, der reelt fungerer som kundernes tætte samarbejdspartnere, ikke bare som en IT-leverandør”, fortæller han. “Det er vores fyrtårn, og det er vores erklærede effektmål, at kunderne reelt skal kunne mærke en forskel i samarbejdet med os.”

Der er arbejdet med kulturforandring på en lang række forskellige måder i BEC de seneste par år. Én af metoderne har været et lille værktøj, man har kaldt beslutningstrekanten.

“Med udgangspunkt i beslutningstrekanten træner vi et “ude-fra-ind perspektiv” i alle tænkelige daglige situationer”, fortæller Kurt Nørrisgaard. “Når der skal træffes en beslutning eller foretages nogle konkrete handlinger, så tager organisationen dette simple værktøj frem og trykprøver beslutningen med spørgsmål som; Hvilken værdi tilfører dette kunden? Hvilken konsekvens har det for BEC som forretning? Og hvad kræver det af os som medarbejdere? På denne måde flyttes bevidstheden hver eneste dag fra produkter, processer eller systemer til reel værdi for kunderne, effekt for forretningen BEC og konkret adfærd eller mindset hos os som ansatte i BEC".

“Hvordan kan vi så se, om forandringen lykkes, og vi har opnået den ønskede effekt?”, spørger han selv, “Ja, vi kan jo starte med at spørge medarbejderne, for at finde ud af om bevidstheden er der. Dernæst kan vi spørge kunderne. Hvis medarbejderne bliver mere bevidste om deres tilgang, så kvitterer kunderne forhåbentligt for det. Men hvis ikke kunderne oplever en forandring, så må vi bare konstatere, at så er vi kommet et stykke vej, men vi er bare ikke færdige endnu. Vi skal have effekten helt ud over rampen.”

Kurt Nørrisgaard fortsætter, “Jeg ved godt, at det er en lidt anden måde at arbejde med effekt på. Det er ikke effekt, der kan styres eller måles fra hjørnekontoret via store PowerPoints og Excelark. Det kræver masser af menneskelig kontakt, både med medarbejderne og med kunderne. Forandringerne har for os krævet ændringer i både struktur, processer og strategi, men hvis kunderne for alvor skal mærke en forskel - og det SKAL de - så har det også været nødvendigt at arbejde med forandring af vores roller, kultur og adfærd”, siger BEC direktøren og peger op på tavlen, hvor han tidligere illustrerede de forskellige elementers indvirkning på hinanden.

TILLID & TÅLMODIGHED, NÅR DER IKKE SKER EN SKID

Tillid, ordentlighed og tålmodighed er helt afgørende størrelser for BEC’s administrerende direktør . “I de store forandringsprocesser, der i den grad handler om at flytte mennesker, er tillid og tålmodighed helt afgørende”, siger han. “Det handler både om tiIlid til den proces, vi har sat i gang, tillid til at organisationen vil og kan lykkes, og ikke mindst tillid til, at vi stopper op undervejs og er villige til at lære”, forklarer Kurt Nørrisgaard, og uddyber:

“Det kræver store investeringer at gennemføre de store forandringer, og hvis så effekten lader vente på sig, efter at man har investeret store summer i processen, så sker der alt for ofte det, at man som ledelse gør kort proces, og fjerner alt hvad der hedder involvering. Men her er tillid altafgørende! I samme øjeblik du siger: “Jeg gider ikke høre på mere, nu tager jeg over og bestemmer”, så er det hele væk. Så kan du lige så godt sende en PowerPoint ud og få papirsflyvere tilbage.” Stemmen er fast, og der end ikke trækkes på smilebåndet.  

Kurt Nørrisgaard har siddet ned et kort øjeblik, men nu er han atter sprunget op til tavlen og er i fuld gang med at tegne en graf med tre kurver; en sort, en rød og en blå.

“Vi foretager store investeringer, tidsmæssigt og økonomisk i disse organisatoriske forandringer, og vi forventer selvfølgelig en effekt. Udfordringen er blot, at rigtig mange regner med, at når blot der er udarbejdet en solid case for change og tilsvarende intelligent plan for implementeringen, så bør effekten også kunne realiseres rimelig hurtigt og lineært forudsigeligt”, forklarer Kurt Nørrisgaard, mens han tegner den sorte linje i diagrammet.

“Udfordringen er bare”, forklarer BEC’s administrerende direktør, mens han griber den røde tusch, “...at kort tid efter, vi som ledere og direktører har skudt forandringen i gang, så bliver vi selv grebet af utålmodighed, og pludselig tror vi, at den røde kurve her er mulig”, siger han, idet han tegner den røde kurve, der illustrerer en meget hurtig effekt med en minimal investering. “Men i de store forandringer, så skal man altså have is i maven”, fortsætter han, mens han griber efter den blå tusch, “og man skal tro på, at dét, der rent faktisk er det bedste, det er, at gøre sådan her”, siger han, mens han tegner en blå kurve. “Hvis vi vælger denne vej, så ender vi for det meste med et bedre resultat end forventet, på trods af at vi i starten brænder en helt masse tid og penge af, og det føltes som om, der ikke skete en skid. Det er så her tillid og tålmodighed kommer ind i billedet. Vi skal tro på, at det, vi gør, er meningsfuldt.”

Den administrerende direktør i BEC ved godt, at det kan være vanskeligt at bevare tilliden og tålmodigheden i den første fase, ikke mindst hvis der står en utålmodig bestyrelse og tripper i kulissen. Kurt Nørrisgaard har dog været så heldig at have fået en række erfaringer med sig fra sin tid som VP'er i Nordea, erfaringer der gør, at han i dag ved, at det betaler sig at have is i maven. Derudover har han erfaret, at det betaler sig, at forventningsafstemme omhyggeligt med sin bestyrelse.

“For at sikre ro for både mig selv og min bestyrelse, så tegnede jeg denne model for dem meget tidligt i processen”, siger Kurt Nørrisgaard, atter i fuld sving ved tavlen.

“Nederst ses vores basisdrift. Det er dén, der skal sikre fastholdelse af vores solide placering i markedet. Den skal vi naturligvis måles på løbende, og den skal selvfølgelig gerne blive bedre og bedre”, forklarer han. “Ovenover lagde jeg så op til nogle udviklingsaktiviteter. Den midterste del illustrerer, at hvis vi ønsker at være mere ambitiøse end udviklingen på den nederste kurve, så havde jeg brug for noget tid og nogle midler til at arbejde med en række initiativer, som fx. kulturarbejdet.”

“Øverst tegnede jeg så de stiplede kurver. De illustrerer nogle muligheder, vi ser i markedet”, forklarer Kurt Nørrisgaard og uddyber, “måske bliver de til noget, måske sker der ikke en skid, men oplægget til bestyrelsen var, at hvis nogle af disse muligheder bliver til noget, så kommer jeg tilbage, og så må vi tale mere om det til den tid. Men basisdriften og udviklingsdelen, den skal vi have afstemt på forhånd.”

“Det er ret essentielt at skaffe sig et økonomisk og tidsmæssigt rum til en sådan forandringsproces. Jeg fik derfor forhandlet basisdriften og udviklingsdelen på plads meget tidligt i processen”, forklarer Kurt Nørrisgaard.

“Jeg siger ikke, at det kan fungere sådan i alle perioder. Der kan selvfølgelig være situationer, hvor der er behov for kriseledelse eller hårde tilpasninger over en kort periode, men det er noget helt andet. Det er jo lige som ikke normalsituationen”, understreger BEC-direktøren.

TID TIL AT DVÆLE

Den administrerende direktør i BEC tror helt og fuldt på, at man når ekstraordinære økonomiske gevinster, når man husker at få kulturen med i de store forandringsprojekter. Hans erfaringer er dog også, at mange bliver så optaget af enten processen eller økonomien, at de taber fokus på kulturen alt for hurtigt.

“Mange bliver for snævert optaget af processer, detaljer eller den daglige drift, og så mister de overblikket og glemmer, hvad det egentlig var, der var sat gang i, og hvad der reelt skal til for at lykkes”, siger den administrerende direktør fra BEC.

Erfaringen fortæller ham dog, at succes med de store forandringer kræver et noget andet fokus. “Vi skal turde lade flere dele af hjernen være koblet til”, siger han. “Selvfølgelig skal vi planlægge, beregne og designe vores processer og strukturer, ingen tvivl om det. Men en leder skal også turde bruge sin intuition og stoppe op og mærke efter, om dét, han har gang i, føles rigtigt og ordentligt.”

“Vi har alle mulighederne for at bruge vores intuition klogt, men mange er ikke trænet til i at mærke ordentlig efter og lytte til den viden, vi faktisk har i os. Derudover kræver det tid at mærke efter. Det er derfor vigtigt at indbygge denne tid i sin egen personlige planlægning som topleder eller som menneske i det hele taget”, forklarer Kurt Nørrisgaard. “Hvis man sørger for, at man med regelmæssige mellemrum har tid til at kunne dvæle en smule, og tid til lige at få vejret, så vil de fleste af os være langt bedre i stand til at udnytte disse evner.”

“Der vil selvfølgelig altid være perioder, hvor man ikke har det overskud, og hvor man bare er ved at omkomme af arbejde”, erkender BEC’s administrerende direktør , “men man skal som leder sørge for, at det ikke er sådan hele tiden - specielt i forbindelse med store forandringer. Hvis du hele tiden er presset til det yderste, så kan du ikke mærke efter, og så går du glip af væsentlig viden og information”.

“I de tider, vi har haft i de seneste år, har regnskabsfolkene, økonomerne og indtoget af kapitalfonde gjort, at kompetencer som nærvær og de mere psykologisk sider af lederskabet har haft lidt trange kår. Jeg tror generelt på, at det vil være godt for de fleste virksomheder at få engageret noget mere af den energi, som medarbejderne reelt har, men som mange steder ikke udnyttes optimalt.”

“Jeg hverken kan eller skal blande mig i, hvad alle andre virksomheder gør”, siger Kurt Nørrisgaard. “Til gengæld kan jeg starte med min egen andedam, og det er i bund og grund netop, hvad forandringerne har handlet om og fortsat handler om her i BEC. Vi ønsker at frigive en meget stor del af det potentiale, som vi ved findes i vores organisation, men som vi bare ikke var gode nok til at støtte og få frem tidligere. Vi ønsker at give eksisterende og nye kunder mulighed for at få endnu mere ud af samarbejdet med os. Vi gør dette ved bl.a. at arbejde meget konkret med kulturen i dagligdagen, så alle ansatte i BEC, uafhængig af niveau, rustes til at træffe selvstændige beslutninger, handle og innovere sig i samarbejde med - og ikke mindst med udgangspunkt i - kunden.”

“Rejsen startede for godt tre år siden”, siger Kurt Nørrisgaard, da vi er ved at tage afsked i receptionen på en smuk sensommerdag i Roskilde. “Vi er kommet langt. Vi er ikke i mål endnu, men vi holder fast. Også i vores fokus på kulturen”.