Klaus Frøkjær er Detail Direktør hos Audi Retail. Den 1. april 2012 overtog han ansvaret for en forretning med 180 mand og et markant underskud. I 2013 leverede han sammen med sin stab et anseeligt millionbeløb til aktionærerne, og seneste forecast tyder på, at resultatet for 2014 lander på et tocifret millionbeløb over dette års budget. Recepten har været et stædigt fokus på en kulturel rejse fra en lidt gammeldags kultur med store skel og høj grad af individualitet, til en vinderkultur med et stærkt fællesskab på tværs af faggrupper, organisationsniveauer og de 8 butikker, der i dag rummer knapt 250 ansatte.
Af: Tina Post Aagaard
Klokken er 7.50, og det er mørkt og gråt på denne lidt dovne november morgen. Hos Audihuset i Gladsaxe er stemningen dog alt andet end doven. Her er der derimod allerede masser af lys og aktivitet. Den smilende værtinde tager imod de morgenfriske kunder ved indgangen til det store showroom, hvor de funklende nye Audier er placeret som smukke modeller på en catwalk.
Værkstedet tiltrækker de fleste kunder så tidligt på dagen, men en lind strøm af kunder bevæger sig alligevel fra indleveringen i stuen, til en kop kaffe og en lun croissant i cafén på 1. sal, inden de atter slår turen forbi de fristende modeller i stuen og matriklen, forlades på vej til arbejde i en taxa. Sidst på dagen vil de samme kunder vende tilbage, denne gang for at hente den indleverede Audi, nu med vinterdæk, nye pærer i forlygterne eller en forrude fri for stenslag.
8.03 drejer en mørkgrå Audi RS Q3 om hjørnet. Bilen parkeres langt nede ad Turbinevej, så kunderne kan benytte p-pladserne lige foran butikken. Et øjeblik efter kommer Audis Detail Direktør Klaus Frøkjær løbende og vinkende i en lang grå vinterfrakke, hvid skjorte, mørk habit og et stort smil, der dækker det meste af ansigtet.
Værkstedet tiltrækker de fleste kunder så tidligt på dagen, men en lind strøm af kunder bevæger sig alligevel fra indleveringen i stuen, til en kop kaffe og en lun croissant i cafén på 1. sal, inden de atter slår turen forbi de fristende modeller i stuen og matriklen, forlades på vej til arbejde i en taxa. Sidst på dagen vil de samme kunder vende tilbage, denne gang for at hente den indleverede Audi, nu med vinterdæk, nye pærer i forlygterne eller en forrude fri for stenslag.
8.03 drejer en mørkgrå Audi RS Q3 om hjørnet. Bilen parkeres langt nede ad Turbinevej, så kunderne kan benytte p-pladserne lige foran butikken. Et øjeblik efter kommer Audis Detail Direktør Klaus Frøkjær løbende og vinkende i en lang grå vinterfrakke, hvid skjorte, mørk habit og et stort smil, der dækker det meste af ansigtet.
150 METER PÅ 45 MINUTTER
Vi begynder dagen, som enhver anden arbejdsdag for Detail Direktøren i Audi Danmark, nemlig ved at træde ind ad værkstedsindgangen til højre for indgangen til Audihusets showroom. Dette er en rutine, der er den samme, uanset hvilken af de 8 Audiforretninger, han ankommer til.
Stemningen er tydeligvis varm, imødekommende og uformel, da vi træder indenfor. Der hilses, vinkes og smiles, og kun få skridt inde i lokalet lyder et råb fra et bord ved indgangen; “Hey Klaus, du glemte vist at sige godmorgen til mig”. Klaus Frøkjær vender sig, stadig storsmilende: “Godmorgen Martin”, råber han rungende tilbage, “hvordan kunne jeg dog på nogen måde overse dig”. Begge mænd ler højlydt og vinker til hinanden gennem lokalet.
Længere inde i lokalet ønsker vi reservedelsekspedienten tillykke med en veloverstået eksamen, og reservedelschefen komplimenteres for den medbragte kage i samme anledning. Der sludres og grines lidt, inden vi bevæger os gennem værkstedshallen, hvor samtalerne fortsætter hen over de 28 lifte, som alle er flittigt i brug, og videre ud til sælgerne i forlokalet, hvor der også bliver drillet, grinet og ønsket god morgen.
“Normalt tager denne tur på knap 150 meter ca. 45 minutter”, fortæller Klaus Frøkjær, “og jeg elsker turen. Snakkene, smilene og latteren giver mig en enorm energi og glæde, men sådan var det bestemt ikke fra dag ét, da jeg overtog stillingen som Detail Direktør”, fortæller han og uddyber: “De fleste af sælgerne kendte mig, og dér gik snakken rimelig fint med det samme. Men de første mange uger, som ansvarlig for de 8 forretninger, blev jeg, ikke mindst på værkstedet, blot betragtet som “ham dér fra Importøren”.
Den første dag, jeg gik igennem værkstedet og sagde “god morgen”, sådan som vi to gjorde det nu, var der ikke én, der kiggede op. Næste dag kiggede tre op, men ingen svarede. Efterhånden så de fleste op, men selv efter tre måneder, var der stadig ingen respons. Når jeg blandede mig i snakkene og stillede konkrete spørgsmål, fik jeg dialog og svar, men det var tydeligt, at der var en stor reservation og skepsis. Dén dag, jeg måtte opsige en filialdirektør, og selv midlertidigt overtog posten, skete der dog et markant skifte. Da begyndte alle pludselig at sige “godmorgen Hr. Direktør”, når jeg gik igennem værkstedet. Det var dog helt tydeligt, at deres hilsner ikke kom fra hjertet, det var alene konsekvensen af min handling, og selv om jeg hver gang svarede: “Jeg hedder Klaus”, så havde det ingen effekt,” husker han, om den første tid på posten.
Klaus Frøkjær havde ikke den store erfaring som virksomhedsleder på daværende tidspunkt. Han kom fra en stilling med ansvar for 10 mand, og havde kun været leder i nogle få år, men en lang årrække, som fodboldanfører i en lille klub i Taarbæk, havde lært ham noget, der nu skulle vise sig, at komme ham til gavn. “I så lille en klub som Taarbæk”, fortæller ham, “var det bidende nødvendigt, at jeg som anfører havde samtlige spillere med mig, hvis jeg ville gøre mig nogen forhåbning om at kunne stille op til kamp. Når man kun er 11 mand i bruttotruppen, så lærer man hurtigt værdien af en fællesskabsfølelse, og man får nogle ret konkrete erfaringer med dét at skabe holdånd og motivation”.
Da han som ny direktør i Audi Retail mødte den første modstand, var reaktionen derfor også entydigt: “Det skal fandme være løgn det her!”, men i stedet for at vælge at affinde sig med distancen eller forsøge at bruge sin position til at nå resultater, så fastholdt Klaus Frøkjær sin morgenrutine fuld af spørgsmål og en beslutning om hver dag at møde alle med et smil. Han meldte sig derudover til en fodboldturnering med værkstedet, deltog aktivt på teammøder rundt omkring i forretningen og trak selv i de røde audibukser og skiftede hjul til den årlige vinterdæks-event. Lige så langsomt ændrede stemningen sig, husker han, men det tog ca. 6 måneder, inden smilene blev gengældt, og hilsnerne ændredes fra “Godmorgen Hr. direktør”, til “Godmorgen Klaus”, når han vedholdende gik sin morgentur gennem værkstedet.
Stemningen er tydeligvis varm, imødekommende og uformel, da vi træder indenfor. Der hilses, vinkes og smiles, og kun få skridt inde i lokalet lyder et råb fra et bord ved indgangen; “Hey Klaus, du glemte vist at sige godmorgen til mig”. Klaus Frøkjær vender sig, stadig storsmilende: “Godmorgen Martin”, råber han rungende tilbage, “hvordan kunne jeg dog på nogen måde overse dig”. Begge mænd ler højlydt og vinker til hinanden gennem lokalet.
Længere inde i lokalet ønsker vi reservedelsekspedienten tillykke med en veloverstået eksamen, og reservedelschefen komplimenteres for den medbragte kage i samme anledning. Der sludres og grines lidt, inden vi bevæger os gennem værkstedshallen, hvor samtalerne fortsætter hen over de 28 lifte, som alle er flittigt i brug, og videre ud til sælgerne i forlokalet, hvor der også bliver drillet, grinet og ønsket god morgen.
“Normalt tager denne tur på knap 150 meter ca. 45 minutter”, fortæller Klaus Frøkjær, “og jeg elsker turen. Snakkene, smilene og latteren giver mig en enorm energi og glæde, men sådan var det bestemt ikke fra dag ét, da jeg overtog stillingen som Detail Direktør”, fortæller han og uddyber: “De fleste af sælgerne kendte mig, og dér gik snakken rimelig fint med det samme. Men de første mange uger, som ansvarlig for de 8 forretninger, blev jeg, ikke mindst på værkstedet, blot betragtet som “ham dér fra Importøren”.
Den første dag, jeg gik igennem værkstedet og sagde “god morgen”, sådan som vi to gjorde det nu, var der ikke én, der kiggede op. Næste dag kiggede tre op, men ingen svarede. Efterhånden så de fleste op, men selv efter tre måneder, var der stadig ingen respons. Når jeg blandede mig i snakkene og stillede konkrete spørgsmål, fik jeg dialog og svar, men det var tydeligt, at der var en stor reservation og skepsis. Dén dag, jeg måtte opsige en filialdirektør, og selv midlertidigt overtog posten, skete der dog et markant skifte. Da begyndte alle pludselig at sige “godmorgen Hr. Direktør”, når jeg gik igennem værkstedet. Det var dog helt tydeligt, at deres hilsner ikke kom fra hjertet, det var alene konsekvensen af min handling, og selv om jeg hver gang svarede: “Jeg hedder Klaus”, så havde det ingen effekt,” husker han, om den første tid på posten.
Klaus Frøkjær havde ikke den store erfaring som virksomhedsleder på daværende tidspunkt. Han kom fra en stilling med ansvar for 10 mand, og havde kun været leder i nogle få år, men en lang årrække, som fodboldanfører i en lille klub i Taarbæk, havde lært ham noget, der nu skulle vise sig, at komme ham til gavn. “I så lille en klub som Taarbæk”, fortæller ham, “var det bidende nødvendigt, at jeg som anfører havde samtlige spillere med mig, hvis jeg ville gøre mig nogen forhåbning om at kunne stille op til kamp. Når man kun er 11 mand i bruttotruppen, så lærer man hurtigt værdien af en fællesskabsfølelse, og man får nogle ret konkrete erfaringer med dét at skabe holdånd og motivation”.
Da han som ny direktør i Audi Retail mødte den første modstand, var reaktionen derfor også entydigt: “Det skal fandme være løgn det her!”, men i stedet for at vælge at affinde sig med distancen eller forsøge at bruge sin position til at nå resultater, så fastholdt Klaus Frøkjær sin morgenrutine fuld af spørgsmål og en beslutning om hver dag at møde alle med et smil. Han meldte sig derudover til en fodboldturnering med værkstedet, deltog aktivt på teammøder rundt omkring i forretningen og trak selv i de røde audibukser og skiftede hjul til den årlige vinterdæks-event. Lige så langsomt ændrede stemningen sig, husker han, men det tog ca. 6 måneder, inden smilene blev gengældt, og hilsnerne ændredes fra “Godmorgen Hr. direktør”, til “Godmorgen Klaus”, når han vedholdende gik sin morgentur gennem værkstedet.
JEG VIDSTE KUN, AT JEG VILLE GØRE NOGET ANDERLEDES
Klaus Frøkjær har været en del af Semler Gruppen siden 1 maj 2001. Han startede som projektleder i Semler IT, i 2005 blev han salgschef for Audi på importørniveau, og den 1. april 2012 landede han så drømmejobbet som Detail Direktør for Audi Retail i Denmark. På daværende tidspunkt gik han fra et ledelsesmæssigt ansvar for 10 mand og en sundt regnskab i én del af forretningen til at overtage en landsdækkende og meget anderledes forretning på 180 mand og et betragteligt underskud.
“Jeg vidste ikke ret meget om denne del af forretningen, da jeg startede i jobbet”, fortæller han, mens vi henter kaffe i caféen og kolde vand i køleskabet på kontoret, “men jeg vidste, at jeg ville gøre noget anderledes”.
“Jeg vidste ikke ret meget om denne del af forretningen, da jeg startede i jobbet”, fortæller han, mens vi henter kaffe i caféen og kolde vand i køleskabet på kontoret, “men jeg vidste, at jeg ville gøre noget anderledes”.
“Jeg vidste ret tidligt, at jeg ønskede at skabe et fællesskab. Jeg ønskede, at skabe én samlet forretning, hvor en sælger i Aalborg er villig til at investere og bidrage til, at en kollega i Aarhus lykkes, og hvor medarbejderne på værkstedet havde samme muligheder som funktionærerne i butikken. Jeg vidste ikke, hvordan jeg skulle realisere dette, men jeg vidste, at jeg måtte igang med at finde ud af, hvordan jeg kunne påvirke kulturen.”
For at finde den rette indgang til kulturforandringen, valgte den nytiltrådte Detail Direktør for hele detailforretningen også at påtage sig ansvaret for filialen i Gladsaxe i en periode. De første måneder endte derfor med at blive en meget krævende periode på mange fronter, men det blev samtidig en periode, der gav Klaus Frøkjær mulighed for at lære forretningen at kende helt fra bunden.
For at finde den rette indgang til kulturforandringen, valgte den nytiltrådte Detail Direktør for hele detailforretningen også at påtage sig ansvaret for filialen i Gladsaxe i en periode. De første måneder endte derfor med at blive en meget krævende periode på mange fronter, men det blev samtidig en periode, der gav Klaus Frøkjær mulighed for at lære forretningen at kende helt fra bunden.
VINDERKULTUR BASERET PÅ FÆLLESSKAB & HJÆLPSOMHED
“Bilbranchen er på mange måder en meget gammeldags branche med meget stor skel mellem de forskellige ansatte. Den her stereotyp om bluecollar og whitecollar workers, den lever stadig i store del af bilbranchen”, fortæller Klaus Frøkjær.
“De to grupper går og kigger lidt skævt til hinanden, og man taler om “de” og “vi”. Hos os var det sådan, da jeg overtog ansvaret for forretningen, at mekanikerne f.eks. aldrig var med til julefrokosterne. Det var nemlig sådan nogle fester, hvor “funktionærer sad og smovsede”.
Der var også meget forskel på de arbejdsforhold, man tilbød de to grupper. Da vi f.eks. byggede det nye showroom her i Gladsaxe, blev der indkøbt nyt af alt. Den første tanke i huset var så, at den gamle kaffemaskine selvfølgelig skulle ud på værkstedet. Der blev tænkt mere i at optimere på udnyttelsen af eksisterende udstyr, end på betydningen af ligeværd og signalværdier.
Et andet eksempel var fordelingen af testerne på værkstedet. En tester er et helt essentielt arbejdsredskab for en mekaniker, på fuldstændig samme måde, som en computer er det for en funktionær. Tidligere havde vi 6 testere til ca. 20 mand. Det giver jo ingen som helst mening, når vi samtidig måler benhårdt på mekanikernes effektivitet. Hvordan tror du ikke, en funktionær ville reagere, hvis han fik at vide, at her på kontoret deler du en laptop med 3-4 andre, og så måler vi dig i øvrigt på, hvor godt du udnytter din arbejdstid. Sådanne forskelle giver bare slet ikke meningen for mig”, understreger Klaus Frøkjær.
“Vores vision i Audi Retail er, at vi vil være de bedste i branchen. Intet mindre. Vi skal være dem med den bedste kundetilfredshed, den bedste medarbejdertilfredshed, det mest anerkendt premium mærke og den højeste profitabilitet. Det er et erklæret globalt mål, der gælder samtlige lande og samtlige filialer”, fortæller Klaus Frøkjær.
“Men sådanne mål kræver altså også, at hele holdet fungerer som et team, og det kommer vi altså kun til, hvis samtlige ansatte gives de bedst mulige forudsætninger for at kunne lykkes. Vi kan godt vælge en anden tilgang, men så kræver det også en anden strategi. Det kan være, at vi så skal være de billigste eller dem, der rammer et meget præcist segment i markedet o.l.
Men sådan er det ikke!! Vi vil være de bedste, og når vi vil det, så er det min fornemste opgave som leder, at skabe de rette rammer for organisationen, og her er min tilgang, at det handler om at skabe fællesskab og samarbejde".
I dag har man ens kaffemaskiner både i Audi forretningernes showroom og på værkstederne rundt omkring i landet. Alle medarbejdere deltager i julefrokosterne, ligesom samtlige mekanikere har deres egen personlig tester. Klaus Frøkjær fortæller yderligere, at man tidligere havde 8 filialer, som kørte hver deres helt selvstændige forretning. Hvis en kunde ønskede at spille to filialer ud mod hinanden, ville de have alt mulig held til at gøre det. Dengang handlede det mere om at optimere egen forretning, og man så ikke sig selv som en del af et fællesskab. Det gør man nu.
“Jeg har ikke lagt en ny strategi eller forretningsplan op, siden jeg tiltrådte stillingen her”, forklarer Klaus Frøkjær. “Jeg har lagt en ny kultursky ned over forretningen, en kultur, som handler om, hvordan vi behandler hinanden, og denne kulturforandring har gjort, at vi er gået fra at have en traditionel kultur til en vinderkultur.
Med vinderkultur, mener jeg ikke sådan en totalt konkurrenceminded tilgang, hvor det handler om at blive den bedste på bekostning af andre. I en detailforretning er det utroligt vigtigt, at du er villig til at hjælpe ham ved siden af, også selv om ham “ved siden af” tilfældigvis bor 100 km. væk. Du har hele tiden kontakt med kunden i vores branche, og kunden lægger mærke til, om man kan finde ud af at arbejde sammen. Før talte vi meget strategi, planer og mål. Vi måler stadigvæk på rigtig mange ting, men tidligere lagde vi også fremtiden ud i planer og nøgletal. Nu lægger vi i langt højere grad planerne ud i forhold til værdier og kultur, og vi leverer langt bedre resultater!
Jeg kan jo ikke sige 1:1, at resultaterne kommer derfra, men jeg har en dyb overbevisning om, at mine 8 ledere er rigtig gode til at benytte sig af de nøgletal, der er nødvendige og relevante, men at årsagen til vores succes er, at vi har fået skabt et fundament, som giver mening ud over tallene.”
“De to grupper går og kigger lidt skævt til hinanden, og man taler om “de” og “vi”. Hos os var det sådan, da jeg overtog ansvaret for forretningen, at mekanikerne f.eks. aldrig var med til julefrokosterne. Det var nemlig sådan nogle fester, hvor “funktionærer sad og smovsede”.
Der var også meget forskel på de arbejdsforhold, man tilbød de to grupper. Da vi f.eks. byggede det nye showroom her i Gladsaxe, blev der indkøbt nyt af alt. Den første tanke i huset var så, at den gamle kaffemaskine selvfølgelig skulle ud på værkstedet. Der blev tænkt mere i at optimere på udnyttelsen af eksisterende udstyr, end på betydningen af ligeværd og signalværdier.
Et andet eksempel var fordelingen af testerne på værkstedet. En tester er et helt essentielt arbejdsredskab for en mekaniker, på fuldstændig samme måde, som en computer er det for en funktionær. Tidligere havde vi 6 testere til ca. 20 mand. Det giver jo ingen som helst mening, når vi samtidig måler benhårdt på mekanikernes effektivitet. Hvordan tror du ikke, en funktionær ville reagere, hvis han fik at vide, at her på kontoret deler du en laptop med 3-4 andre, og så måler vi dig i øvrigt på, hvor godt du udnytter din arbejdstid. Sådanne forskelle giver bare slet ikke meningen for mig”, understreger Klaus Frøkjær.
“Vores vision i Audi Retail er, at vi vil være de bedste i branchen. Intet mindre. Vi skal være dem med den bedste kundetilfredshed, den bedste medarbejdertilfredshed, det mest anerkendt premium mærke og den højeste profitabilitet. Det er et erklæret globalt mål, der gælder samtlige lande og samtlige filialer”, fortæller Klaus Frøkjær.
“Men sådanne mål kræver altså også, at hele holdet fungerer som et team, og det kommer vi altså kun til, hvis samtlige ansatte gives de bedst mulige forudsætninger for at kunne lykkes. Vi kan godt vælge en anden tilgang, men så kræver det også en anden strategi. Det kan være, at vi så skal være de billigste eller dem, der rammer et meget præcist segment i markedet o.l.
Men sådan er det ikke!! Vi vil være de bedste, og når vi vil det, så er det min fornemste opgave som leder, at skabe de rette rammer for organisationen, og her er min tilgang, at det handler om at skabe fællesskab og samarbejde".
I dag har man ens kaffemaskiner både i Audi forretningernes showroom og på værkstederne rundt omkring i landet. Alle medarbejdere deltager i julefrokosterne, ligesom samtlige mekanikere har deres egen personlig tester. Klaus Frøkjær fortæller yderligere, at man tidligere havde 8 filialer, som kørte hver deres helt selvstændige forretning. Hvis en kunde ønskede at spille to filialer ud mod hinanden, ville de have alt mulig held til at gøre det. Dengang handlede det mere om at optimere egen forretning, og man så ikke sig selv som en del af et fællesskab. Det gør man nu.
“Jeg har ikke lagt en ny strategi eller forretningsplan op, siden jeg tiltrådte stillingen her”, forklarer Klaus Frøkjær. “Jeg har lagt en ny kultursky ned over forretningen, en kultur, som handler om, hvordan vi behandler hinanden, og denne kulturforandring har gjort, at vi er gået fra at have en traditionel kultur til en vinderkultur.
Med vinderkultur, mener jeg ikke sådan en totalt konkurrenceminded tilgang, hvor det handler om at blive den bedste på bekostning af andre. I en detailforretning er det utroligt vigtigt, at du er villig til at hjælpe ham ved siden af, også selv om ham “ved siden af” tilfældigvis bor 100 km. væk. Du har hele tiden kontakt med kunden i vores branche, og kunden lægger mærke til, om man kan finde ud af at arbejde sammen. Før talte vi meget strategi, planer og mål. Vi måler stadigvæk på rigtig mange ting, men tidligere lagde vi også fremtiden ud i planer og nøgletal. Nu lægger vi i langt højere grad planerne ud i forhold til værdier og kultur, og vi leverer langt bedre resultater!
Jeg kan jo ikke sige 1:1, at resultaterne kommer derfra, men jeg har en dyb overbevisning om, at mine 8 ledere er rigtig gode til at benytte sig af de nøgletal, der er nødvendige og relevante, men at årsagen til vores succes er, at vi har fået skabt et fundament, som giver mening ud over tallene.”
MANGE VEJE TIL MÅLET
Klaus Frøkjær har i dag ansvaret for 8 forskellige forretninger, og hver forretning ledes af en filialchef/direktør, der har det daglige ledelsesansvar.
“Jeg har på intet tidspunkt været inde og ændre på den daglige ledelsespraksis i de 8 forretninger”, forklarer Klaus Frøkjær om den forandring, hans samlede forretning har gennemgået siden starten af 2012, “men jeg har i vid udstrækning været inde og ændre i kulturen og værdierne.”
“Min gamle morfar, som havde en kiosk på Borups Plads, lærte mig, at der er mange veje til målet. Når jeg forsøgte at fritte ham for, hvad der var rigtigt og forkert, så svarede han altid kryptisk:
Morfar: “Klaus, hvad er 5+4?”.
Mig: “Det er 9”.
Morfar: “Hvad er 6+3?”
Mig: “Det er 9”.
Morfar: “Rigtigt, Klaus. Hvad er så 7 + 2?”
Mig: “Det er også 9, morfar”.
Morfar: "Hvilket regnestykker er så det mest rigtige, min dreng?”
Og det kunne jeg jo ikke svare på, og på den måde lærte min morfar mig ret tidligt, at der er mange veje til målet. Jeg er derfor også af den grundlæggende overbevisning, at hvis jeg fortæller mine ledere, at de alle skal vælge 5+4 løsningen, bare fordi det er sådan, jeg ville gøre det, så gør jeg vores fælles evne til at nå bemærkelsesværdige resultater ringere.
Jeg vurderer ikke mine ledere på, om de kan nå resultater på samme måde, som jeg ville gøre det. Jeg vurderer dem på, om de når resultater, ligesom jeg vurderer dem på, om de kan få folk med, og om de kan skabe forudsætningerne for, at deres medarbejdere kan gøre det godt.”
“Jeg har på intet tidspunkt været inde og ændre på den daglige ledelsespraksis i de 8 forretninger”, forklarer Klaus Frøkjær om den forandring, hans samlede forretning har gennemgået siden starten af 2012, “men jeg har i vid udstrækning været inde og ændre i kulturen og værdierne.”
“Min gamle morfar, som havde en kiosk på Borups Plads, lærte mig, at der er mange veje til målet. Når jeg forsøgte at fritte ham for, hvad der var rigtigt og forkert, så svarede han altid kryptisk:
Morfar: “Klaus, hvad er 5+4?”.
Mig: “Det er 9”.
Morfar: “Hvad er 6+3?”
Mig: “Det er 9”.
Morfar: “Rigtigt, Klaus. Hvad er så 7 + 2?”
Mig: “Det er også 9, morfar”.
Morfar: "Hvilket regnestykker er så det mest rigtige, min dreng?”
Og det kunne jeg jo ikke svare på, og på den måde lærte min morfar mig ret tidligt, at der er mange veje til målet. Jeg er derfor også af den grundlæggende overbevisning, at hvis jeg fortæller mine ledere, at de alle skal vælge 5+4 løsningen, bare fordi det er sådan, jeg ville gøre det, så gør jeg vores fælles evne til at nå bemærkelsesværdige resultater ringere.
Jeg vurderer ikke mine ledere på, om de kan nå resultater på samme måde, som jeg ville gøre det. Jeg vurderer dem på, om de når resultater, ligesom jeg vurderer dem på, om de kan få folk med, og om de kan skabe forudsætningerne for, at deres medarbejdere kan gøre det godt.”
EN KULTURPRESSER, MAN IKKE TROEDE VILLE OVERLEVE
Klaus Frøkjær fortæller yderligere om sin ledelsesstil, at han tror på anerkendelse og konsekvens. Han beskriver sig selv som værende rigtig god til at rose og anerkende, men også en type, der er meget konsekvent, og som med et voldsomt temperament “kan blive stiktosset”, hvis etik og moral bliver brudt.
“Det er ikke altid, at dette temperament er en fordel, og jeg kan bestemt tage fejl, hvilket jeg har gjort, og så handler det altså om at træde ud på gulvet, stikke lappen frem og sige undskyld. Og det handler om at sige undskyld på en måde, der ikke skaber nogen som helst tvivl er om, hvorvidt jeg mener det”, forklarer han.
At skabe en kultur handler ifølge Klaus Frøkjær, ikke om, hvad du siger det handler om, hvad du gør.
“Hvis jeg ønsker at skabe en kultur, baseret på fællesskab og hjælpsomhed, så skal jeg vise det. At skabe og forandre en kultur kræver handling, handling, handling, hver eneste dag!”, siger han og fortsætter: “PowerPoints og nøgletalsrytteri rykker ikke for alvor en kultur. Det handler om at komme ud og tale med organisationen. Lytte. Være tilstede. Investere i kontakten. Ikke bare i ord, men mindst lige så meget i konkret, fysisk tilstedeværelse. Det handler om selv at udvise dén kultur, du ønsker at skabe. Den menneskelige kontakt er utrolig vigtig!” tilføjer han. “Det handler om at være et menneske ikke bare en chef. Og nogle gange handler det så også om, at sige undskyld, når man klokker i den.”
“Selv om det har været et langt sejt træk, så er vi kommet rigtig langt”, siger Klaus Frøkjær med ægte glæde og stolthed i stemmen. “Når man begynder at opleve, at sælgere videregiver hotte leads til hinanden på tværs af filialer, og når en servicemedarbejder fra Fredericia, som før havde 4 minutter på arbejde melder sig frivilligt til at køre 60 kilometer hver dag i 2 måneder for at hjælpe sine kolleger i Aarhus, så kan man mærke, at kulturen er begyndt at have bidt sig fast.
Så handler det pludselig om respekten for dine kolleger og de fælles mål, i langt højere grad end hvorvidt produktivitetsudnyttelsen ligger præcist på 88, eller hvorvidt udfaktureringsgraden er 81,4 eller 79,3 etc. Hvis du er villig til at hjælpe din makker, så ved jeg, at vi har den rette indstilling, der sikrer, at vi er i stand til at hjælpe kunderne med at skabe de bedste løsninger, og det er dét, det hele handler om.”
“Jeg ser mig selv som en kulturpresser”, afslutter Klaus Frøkjær, mit besøg i Audihuset Gladsaxe denne november morgen, hvor det langsomt er blevet lyst udenfor. “Organisation troede ikke, jeg ville overleve, da jeg fortalte dem om min vision. De troede, at organisationen og kulturen var så stram og fastgroet, at det ikke kunne lade sig gøre. Men de valgte at støtte mig og tage kampen op, og sammen vi har forandret kulturen. Vi har skabt et fællesskab, og vi har skabt nogle resultater, som vi kan være ret godt tilfredse med.”
“Det er ikke altid, at dette temperament er en fordel, og jeg kan bestemt tage fejl, hvilket jeg har gjort, og så handler det altså om at træde ud på gulvet, stikke lappen frem og sige undskyld. Og det handler om at sige undskyld på en måde, der ikke skaber nogen som helst tvivl er om, hvorvidt jeg mener det”, forklarer han.
At skabe en kultur handler ifølge Klaus Frøkjær, ikke om, hvad du siger det handler om, hvad du gør.
“Hvis jeg ønsker at skabe en kultur, baseret på fællesskab og hjælpsomhed, så skal jeg vise det. At skabe og forandre en kultur kræver handling, handling, handling, hver eneste dag!”, siger han og fortsætter: “PowerPoints og nøgletalsrytteri rykker ikke for alvor en kultur. Det handler om at komme ud og tale med organisationen. Lytte. Være tilstede. Investere i kontakten. Ikke bare i ord, men mindst lige så meget i konkret, fysisk tilstedeværelse. Det handler om selv at udvise dén kultur, du ønsker at skabe. Den menneskelige kontakt er utrolig vigtig!” tilføjer han. “Det handler om at være et menneske ikke bare en chef. Og nogle gange handler det så også om, at sige undskyld, når man klokker i den.”
“Selv om det har været et langt sejt træk, så er vi kommet rigtig langt”, siger Klaus Frøkjær med ægte glæde og stolthed i stemmen. “Når man begynder at opleve, at sælgere videregiver hotte leads til hinanden på tværs af filialer, og når en servicemedarbejder fra Fredericia, som før havde 4 minutter på arbejde melder sig frivilligt til at køre 60 kilometer hver dag i 2 måneder for at hjælpe sine kolleger i Aarhus, så kan man mærke, at kulturen er begyndt at have bidt sig fast.
Så handler det pludselig om respekten for dine kolleger og de fælles mål, i langt højere grad end hvorvidt produktivitetsudnyttelsen ligger præcist på 88, eller hvorvidt udfaktureringsgraden er 81,4 eller 79,3 etc. Hvis du er villig til at hjælpe din makker, så ved jeg, at vi har den rette indstilling, der sikrer, at vi er i stand til at hjælpe kunderne med at skabe de bedste løsninger, og det er dét, det hele handler om.”
“Jeg ser mig selv som en kulturpresser”, afslutter Klaus Frøkjær, mit besøg i Audihuset Gladsaxe denne november morgen, hvor det langsomt er blevet lyst udenfor. “Organisation troede ikke, jeg ville overleve, da jeg fortalte dem om min vision. De troede, at organisationen og kulturen var så stram og fastgroet, at det ikke kunne lade sig gøre. Men de valgte at støtte mig og tage kampen op, og sammen vi har forandret kulturen. Vi har skabt et fællesskab, og vi har skabt nogle resultater, som vi kan være ret godt tilfredse med.”
RSS Feed