Jeg har nydt historiefortælleren Vigga Bro på scenen flere gange, senest en vinteraften i Helsingør i februar i år i forbindelse med hendes 80 års fødselsdag. 
 
Inden forestillingen står jeg og veninderne i køen ved Toldkammerets lille hyggelige café, da Vigga Bro viser sig i rummet. Hun synes lille og spinkel blandt stolerækkerne, men hendes udstråling er ikke til at tage fejl af. Hendes hår er tykt og gråt og hænger løst i en smuk ungdommelig frisure. Hun snor sig ind og ud mellem publikum med bevægelser, der får hende til at minde om en lille Ninja på en mission, og hendes smil er stort og varmt, og det breder sig fra hendes mund, helt op til hendes øjne og - er jeg sikker på – helt ind i hjertet på alle os, der er samlet i rummet.  
 
”Jeg tror, vi har taget fejl”, hvisker jeg til mine veninder, ”det er helt sikkert ikke 80, hun lige er blevet. Det må være 70 – eller yngre.” Men vi havde ikke taget fejl, Vigga Bro var rigtig nok blevet 80 år den 20. oktober 2017. 

​Forestillingen i februar var annonceret som ”en hyldest til fortællingens grand old lady”. Hun var selv på scenen mange gange denne aften, men hun var ikke alene. En vifte af andre stærke fortællere flankerede hende, alle med historier, der var inspireret af eller dedikeret til hende. Alle som én tegnede de et billede af en kvinde, hvis erfaring de værdsatte, hvis kompetencer, de beundrede, og hvis selskab og samarbejde de nød og lod sig inspirere af. Alder – og for den sags skyld køn – gled fuldstændig i baggrunden i deres beskrivelser. 

Eget foto af Vigga Bro og hendes ”fortæller-trup” i Toldkammeret, 2. februar 2018. 

Set udefra fremstod Vigga Bro som en kompetent, respekteret og vellidt leder af den samlede fortæller-trup. Hendes position i gruppen, formelt eller uformelt, var tydeligvis funderet i den måde, de andre betragtede, respekterede og værdsatte, dén hun er, og det hun kan. 
 
Det slog mig, at jeg faktisk ikke kunne komme i tanke om andre 80-årige, end ikke 70- eller 60-årige, omgivet af så meget professionel og personlig respekt og anerkendelse – ikke mindst, når det handler om noget, de stadig er aktive udøvere af - måske lige på nær nogle enkle topfolk i erhvervslivet, typisk grundlæggerne af store multinationale selskaber. Men hvor var det dog glædeligt, livsbekræftende og inspirerende. 

Flere måneder senere sidder jeg, til mit store held, i Vigga Bros stue på Christianshavn. På gulvet mellem os ligger hendes smukke hvide kat, og fra Royal Copenhagen kopperne stiger duften af nylavet kaffe. Allerede ved samtalens start erfarer jeg, at det dér med at blive omtalt som ”en leder” – end ikke en uformel leder – ikke lige matcher Vigga Bros eget selvbillede. 
 
”Jeg vil bare gerne give lidt af min erfaring videre, som man siger, dér hvor jeg er”, siger hun beskedent, men også lidt bestemt, hvilket bevæger samtalen over på emnet erfaring.
 
”Der er et gammelt afrikansk ordsprog, der siger:”, begynder hun, med sin karakteristiske lidt sprøde stemme, der ligesom bare trækker dig ind i historien, så man på et splitsekund føler sig hensat til den afrikanske savanne: ​

”Afrikanerne siger også”, fortsætter hun, og sætter sig lidt bedre til rette i stolen: ​

”Begge ordsprog udtrykker et menneskesyn, der værdsætter erfaring”, forklarer hun, og fortsætter: 

​”Dét menneskesyn har vi ikke i samme udstrækning i Vesten, i hvert fald ikke i dag.” Hun uddyber med et eksempel: ”Jeg var til et selskab for ikke så længe siden. Her sad en gruppe og talte om, hvor svært det er at få arbejde, når man er fyldt 50. 
 
Der var en ung mand tilstede, og han sagde: ”Jamen vi andre skal jo også til!”
 
En af de mere erfarne i selskabet svarede: ”Selvfølgelig skal I det, men vi andre måtte jo også tage karrierestigen ét trin ad gangen”.
 
Men det var ikke dét, den unge mand mente. ”Det argument er irrelevant”, indvendte han. ”Det væsentlige er, hvad samfundet har brug for, og samfundet har brug for unge hjerner. Unge hjerner er de bedste”. Han fremførte sin pointe med stor overbevisning i stemmen og fortsatte: ”Det er derfor, vi unge skal frem i front.” 
 
”Jamen I har jo ikke vores erfaring”, indvendte en af de andre mere modne i selskabet.
 
”Erfaring!?”, sagde den unge mand. ”Det har vi ikke brug for. Vi har teknologien. Det er en anden tid nu!” 
 
Der opstod en kort stilhed i rummet. Præcist nok til at lade historien synke ind. 
 
”Sådanne holdninger", fortsatte Vigga Bro derefter, "repræsenterer jo et helt andet menneskesyn, end de afrikanske ordsprog.

Det kan godt være at vi, den ældre del af befolkningen, gerne vil dele ud af vores erfaringer, men for at disse erfaringer for alvor kan skabe værdi, skal der være nogen, der er interesserede i at modtage dem.”

Statistikker viser desværre, at det ikke udelukkende er den unge mand for fortællingen, der har vanskeligt ved at værdsætte det ”grå gulds” erfaringer. Tilbagetrækningsreformen flytter godt nok gradvist pensionsalderen fra 65-68 år, men statistikker fra bl.a. Ældresagen tyder på, at arbejdsmarkedet ikke nødvendigvis står klar til en større andel af seniorer. På trods af, at mange seniorer ønsker at forblive erhvervsaktive langt op i årene (25% siger oven i købet, at de gerne vil arbejde ”så længe som muligt”), viser statistikker, at ledigheden er kraftigt stigende med alderen.  
 
Vigga Bro, derimod, er så langt fra begrebet ledighed, som man næsten kan være. Mens rigtig mange danskere har nydt sommeren og holdt ferie, har Vigga Bro knoklet i heden. Hun har blandt andet arbejdet på optagelserne til en ny film, undervist, skrevet på en bog og givet interviews. Kun en enkelt uges ferie er det blevet til i denne omgang. 
 
Det virker lidt paradoksalt. På den ene side har vi statistikker, der viser, at alder begynder at udfordre arbejdstagerne allerede fra de fylder 50, hvis du er jobsøgende, og at alderen for alvor bliver en udfordring fra 60 års alderen. På den anden side findes der så en Vigga Bro, som har været særdeles erhvervsaktiv og fyldt med arbejdsglæde og virkelyst i de sidste 30 år og ikke synes at have planer om at trappe ned foreløbig. 

”Er hun mon et helt unikt tilfælde, eller hvad har mon gjort det muligt for hende?”, tænker jeg, og vælger at spørge hende: ”Har du mon et godt råd til, hvordan andre bevarer deres ”markedsværdi”, arbejdsglæde og tilknytning til arbejdsmarkedet langt op i alderen ligesom du?”
 
Hun tænker lidt, mens hun kigger frem for sig, hvorefter hun siger:  
​
”Jeg tror, at der er to væsentlige faktorer, der spiller ind:"

"For det første" indleder hun, "er der brug for mere fleksible rammer på arbejdsmarkedet.

Hvis vi skal kunne fastholde mennesker længere på arbejdsmarkedet, så bliver vi nødt til at skabe nogle mere fleksible rammer og arbejdsvilkår, dvs. vi skal f.eks. skabe mulighed for, at man i større udstrækning kan gå ned i tid. Dette skal gerne kunne ske på forskelle tidspunkter i livet, og man skal have mulighed for at arbejde på forskellige måder og forskellige steder. De muligheder fik jeg f.eks., da jeg i en alder af 43 fik min datter. Jeg gik på deltid allerede få uger efter min datters fødsel, og fik på den måde strakt min barsel på et halvt år ud over et helt år, så jeg kunne blive ved med at arbejde med det, jeg elskede og samtidig nyde tiden med min datter. Den mulighed kan der være behov for i flere livsfaser, og dette kan være afgørende for, at overskuddet og motivationen bevares. 
 
Vi bliver nødt til at forebygge stress, tidlig udbrændthed og tidlig nedslidning ved at give plads til et mere helt og fuldt liv med større indflydelse på egen tid og egne rammer.” 

​Vigga Bro stopper op, ser eftertænksom ud, og fortsætter derefter: 
 
"Det er jo ret vanvittig, det, vi har gang i, i dag. Først hundser vi børn og unge igennem skole- og uddannelsessystemet. Straks derefter forventer vi af os selv og hinanden, at vi gør lynkarriere samtidig med, at vi etablerer os og får børn. I alderen fra midt i 20'erne, til vi bliver 50, overperformer mange på alle områder, både privat og arbejdsmæssigt. Derefter går det stejlt ned ad bakke, og når du er 60, er du ude.”
 
Hun tager en tår af sin kaffe og sætter sig lidt frem i stolen foran mig. ”Flere og flere danskere kommer til at leve, til de er godt og vel 90, og mange vil have både hjernen og fysikken intakt 20, 30 eller endda 40 år efter, at arbejdsmarkedet mistede interessen for dem.

Potentialet til at kunne og ville vil være der for mange, men som samfund risikerer vi at gå glip af dette potentiale.  Det  sker enten ved, at vi slider os selv og hinanden ned midt i livet – fysisk og mentalt, så vi simpelthen ikke orker mere, når vi når de 60 - eller måske endda tidligere.

Det kan også ske ved, at vi tillægger den ældre del af befolkningen mindre værdi. Hvis vi lægger ansøgere på over 50+ nederst i bunken, og vi reducerer de faglige udfordringer og udviklingsmuligheder for de ældre kolleger, så ender vi med, at seniorerne slår op i banen og tænker, ”det her, det orker jeg ikke mere”.

​Begge dele sker i dag og konsekvenserne ses i statistikkerne for førtidspensionister, langtidssyge og langtidsledige. 
 
En del af løsningen må derfor være af mere strukturel karakter, og den handler om fleksibilitet og indhold." 

”Den anden del", fortsætter Viggo Bro, "handler om nysgerrighed på sig selv. Den del handler mere om den enkeltes egne muligheder”, forklarer hun engageret og fortsætter.  
 
"Nysgerrighed er en væsentlig drivkraft – på mange planer – og i alle aldre. Det handler om ikke at lade sig nøje og ikke at give op, men at blive ved med at undersøge og udvikle sig. Når man f.eks. oplever, at tingene begynder at forandre sig, eller mulighederne på nogle områder bliver færre, så kan man enten lade sig begrænse, gå i stå, give op og gå og brokke sig over alt det, man ikke kan – eller man kan vælge at være nysgerrig. 
 
At give op er lidt som at tage dit eget liv, før det er slut. Uanset hvad andre siger og tænker, så er det jo i sidste ende dig, der står ved roret og passer sejlet. Derfor tænker jeg sådan her: når nogle døre lukkes, så bliver man nødt til at bruge sin nysgerrighed og spørge sig selv: 

• Hvor er jeg lige nu? 
• Hvad kan jeg?
• Hvor er mit ståsted?
• Hvad kan/skal jeg lære eller gøre for at komme derhen, hvor der er godt for mig at være? 

 
Det her er ikke nødvendigvis let, det ved jeg godt, men det er ikke det samme, som at det er umuligt, og vi kan godt hjælpe hinanden med at blive mere nysgerrige på dette område. Hvis den første dør er lukket, og dør 2 og 3 også lukker sig, så kan det være, at man kan lykkes med at finde en lille sprække ved dør nummer 4, man kan kravle ind igennem. Det kan godt være, at man har brug for hjælp fra andre, for at blive i stand til at finde den, men det er også helt ok, vi må bare ikke give op. 
 
I teaterverdenen er det ofte sådan, at man fra 50 års alderen får tilbudt færre - eller i hvert fald mere og mere indholdsløse – roller, ikke mindst som kvinde. Det nåede også til mig, selv om jeg godt nok havde nogle af mine allersjoveste roller lige omkring de 50. Men da rollerne tyndede ud, besluttede jeg mig for at kaste mig over noget andet. Jeg brændte for historiefortællingen. Det har jeg gjort, siden jeg var ung, men det var ikke tidligere min levevej. Jeg havde også meget at lære, og historiefortælling var ikke særlig anerkendt, da jeg startede. Historiefortælling, ser du, er en kunstart. At mestre den kræver træning og udvikling. Derfor kastede jeg mig ud i at studere området. Jeg læste, jeg lærte, og jeg trænede. Det var hårdt arbejde, men den slags er også en gave. Jeg ville være gået i stå i de indholdsløse roller, hvis jeg var blevet, hvor jeg var. I stedet har jeg fået masser af udvikling. Og det er altså vigtigt, det der med udvikling. Man skal blive ved med at udvikle sig – livet igennem”, siger Vigga Bro med alvor i stemmen. 
 
”Jeg vil have et godt liv resten af mit liv,” siger Vigga Bro afslutningsvist. ”Jeg har for længst besluttet mig for, at jeg hele tiden vil prøve at skabe et liv, der er sådan, som jeg godt kunne tænke mig at leve det. Den slags kommer ikke af sig selv. Det kræver, at jeg selv gør en indsats og hele tiden holder mig nysgerrig på, hvor jeg er, hvad der er mine styrker, og hvor mine muligheder gemmer sig. Så det gør jeg”, siger hun med et smil så varmt og livfuldt, så jeg endnu engang rammes lige i hjertet. ​​

Da jeg forlader Vigga Bros lejligheden denne dag, er der næsten gået tre timer.
​Tiden er fløjet afsted, og jeg føler mig let, beriget og lidt beæret. 
 
Jeg tænker på de to anbefalinger, Vigga Bro er kommet med, og samtalen med hende får mig til at tænke på en tredje faktor af betydning: Nysgerrighed rettet mod andre. 
 
Her bliver valget af menneskesyn, som Vigga Bro talte om, ret afgørende.  
 
Vi kan som enkeltpersoner eller samfund vælge et menneskesyn, der minder lidt om den unge mands i Vigga Bros historie. Gør vi det, risikerer vi dog at komme til at betragte en hel gruppe af borgere, en gruppe som lige om lidt udgør halvdelen af befolkningen i mange vestlige lande, som mere eller mindre uinteressant, uden større udviklingspotentiale og uden større værdi – måske oven i købet en byrde: en økonomisk byrde, en forsørgerbyrde eller en tidsrøver for yngre generationer i en i forvejen stressende hverdag. 
 
Vi kan også vælge et menneskesyn, der er mere inspireret af de afrikanske ordsprog i Vigga Bros fortælling. Gør vi det, vil menneskers erfaring og alder i større grad skabe forventninger om værdi, hvilket forhåbentligt vil inspirere til nysgerrighed. Nysgerrighed i forhold til hvilke erfaringer, disse mennesker rummer, nysgerrighed i forhold til hvilke af disse erfaringer, vi direkte kan bringe i anvendelse og måske udbrede, og nysgerrighed i forhold til, hvad der med fordel kan bygges videre på og udvikles videre. 
 
Uanset hvilken tilgang vi vælger, så ender vi ofte med at få ret. 
 
Hvis vi ikke tror, at et andet menneske eller en gruppe af mennesker rummer noget værdifuldt og brugbart, og vi tilgår dem på dén måde, ja så sker der som oftest det, at vi får ret. 
 
Hvis vi derimod møder det samme menneske eller den samme gruppe af mennesker i den tro, at de rummer noget spændende og noget værdifuldt, og bruger vi den positive forventning nysgerrigt, så ender vi lige så ofte med at få bekræftet vores antagelser - og vi får til og med muligheden for at se mennesker vokse og bidrage. 

Et sted at starte kunne potentielt være dagligt at overveje: Har jeg været tilstrækkelig nysgerrig i dag?

”Det var en ganske almindelig morgen. Jeg havde været ansat i PenSam i ca. 4 år på det tidspunkt, og jeg var som sædvanlig på vej til arbejde på cykel, da det pludselig gik op for mig, at der var et eller andet helt galt”, fortæller Steen Ibsen. Det er en varm sommerdag, og vi mødes til dette interview på hans arbejdsplads gennem de seneste 12 år: bank, forsikrings- og pensionsselskabet PenSam i Farum.
​
”Pludselig, denne morgen, var det som om, jeg ikke kunne træde i pedalerne”, fortæller han videre. ”Jeg ringede straks til min kone, som kort efter kom og hentede mig. Samme aften var jeg indlagt på Herlev med kræft. Så stærkt gik det”, fortæller han om dén dag for 8 år siden, hvor livet, som han og familien havde kendt det, tog en helt ny og dramatisk drejning.

Indtil denne dag var den bank- og forsikringsuddannede Steen Ibsen projektmedarbejder i PenSam. Han bidrog med stolthed og engagement i den forretningsvendte del af en række spændende projekter. Tiden i PenSam, indtil da, beskrives af Steen Ibsen, som en ubetinget positiv oplevelse. Han var glad for selskabet, glad for sine kolleger og sin chef, og han elskede at bidrage til kunderne, bruge sine kompetencer og blive spurgt til råds af kolleger.
 
Med kræftdiagnosen fulgte en måneds sygemelding og derefter en tilbagevenden til en ny stilling, et flexjob på 4 timer om dagen, og en ny chef. Den nye konstellation rummede dog udfordringer for både Steen Ibsen, hans nye kolleger og et par markante chefer i hans nye område.
 
For den tidligere projektmedarbejder betød det nye job, og markant ændrede arbejdsvilkår, bl.a. et væsentligt reduceret ansvar og en oplevelse af ikke længere at være en eftertragtet arbejdskraft. For de to nye chefer og en stor del af de nye kolleger bød den nye konstellation bl.a. på udfordringer med at acceptere såvel rollen som vilkårene omkring fleksjobbet.
 
”Det var en ualmindelig hård tid, både arbejdsmæssigt og personligt”, beretter Steen Ibsen, og oplevelsen ses tydeligt i hans ansigt, mens han fortæller. På trods af nogle meget ubehagelige oplevelser, besluttede hans sig dog hurtigt for, at han selv måtte gøre noget aktivt.
 
”Jeg blev simpelthen nødt til at finde ud af, om det her var noget, jeg ville gå og lade mig frustrere over, eller om jeg ville prøve at få det bedste ud af situationen,” fortæller han.
 
”Jeg valgte det sidste!

Én af de personer, der bl.a. inspirerede ham til denne beslutning, var den daværende overlæge på Herlev Hospital. ”Vi var blevet indkaldt til samtale på Herlev Hospital,” fortæller han. ”Den daværende overlæge på afdelingen, fortalte os, at han højst kunne give mig 5 år at leve i. Vi brød fuldstændig sammen, min hustru og jeg, og vi var naturligvis dybt fortvivlede. Da vi var faldet en anelse til ro, så han direkte på mig, og sagde: ”Hvor er græsset grønnest, Steen?” Jeg blev lidt forvirret og fremstammede vist noget om, at for det meste var det jo grønnest hjemme os hos selv, men nogle gange så naboens græs måske frodigere og længere ud.
 
”Nej” svarede han så. ”Græsset er altid grønnest, dér hvor man gøder det””.
 
Sætningen hænger lidt i luften mellem os i sommervarmen, inden Steen Ibsen fortsætter sin fortælling.
 
”Det var så rammende. Der sad han i sine åbne sandaler og hjemmestrikkede sokker og tilbød mig en vej videre. Og jeg elskede ham for det, lige på stedet.” Steen Ibsens stemme er fuld af varme og anerkendelse, og det er meget let at fornemme, at der dén dag blev knyttet et betydningsfuldt bånd mellem en patient og et menneske i det offentlige sundhedsvæsen.
 
”Det er dét, jeg har valgt lige siden”, fortsætter han, efter at have taget en slurk vand, ”altså selv at tage ansvar for at gøde græsset. Selv i dén periode, hvor det for mig personligt var rigtig barskt her i PenSam, så besluttede jeg mig for at lade det være op til mig, hvordan min dag skulle udvikle sig. Hver dag.”
 
”Andre og andet kan selvfølgelig påvirke din dag og dine muligheder, men med den rette tilgang og tankegang, så kan du rent faktisk vende og vinde rigtig meget, hver eneste dag,” forklarer han.
 
”Der er mange ting, jeg ikke kan længere, men der er også mange ting, jeg kan, og min beslutning har gået på, at jeg så må fokusere på dét, jeg kan, og de mennesker der vil mig det godt. Det mit ansvar at få det allerbedste ud af livet, og denne beslutning har givet mig et fantastisk liv de sidste 8 år, både privat og i PenSam.

I PenSam skete der efterfølgende ret hurtigt dét, at de to chefer, som havde svært ved at acceptere Steen Ibsens nye rolle og vilkår, de forsvandt, og derefter har han kun oplevet imødekommenhed fra PenSams øverste ledelse.
 
”Det startede med, at Astrid Carlsen (red: i dag direktør for kundeområdet i PenSam A/S), blev udnævnt som ny øverste chef for dén del af organisationen, jeg på daværende tidspunkt tilhørte. Hun kaldte mig kort efter sin udnævnelse til en samtale, hvor hun fortalte mig, at jeg altid havde været en god arbejdskraft for PenSam, og at jeg skulle vide, at min positive indstilling og tilgang var meget værdsat, og at PenSam rigtig gerne ville beholde mig på de nye vilkår.
 
Jeg græd i to timer derefter. Det var en kæmpe lettelse både for mig og for min familie,” fortælle Steen Ibsen om dette første eksempel på en ledelse, der markant bakkede ham op.
 
”For knapt et års tid siden, valgte Benny Buchardt Andersen (red: dengang COO i PenSam A/S. Nu koncerndirektør i PenSam koncernen og medlem af direktionen), derudover på et fælles medarbejdermøde at anerkende mig for min positive tilgang. Jeg har altid haft et rigtig fint forhold til Benny, men denne episode var helt speciel. Jeg følte mig simpelthen så stolt og heldig, og jeg for efter mødet direkte ned og skrev til min kone og mine børn, hvor ualmindelig heldig jeg er med min arbejdsplads”.
 
Den tredje episode, Steen Ibsen fremhæver, foregår omkring jul sidste år. ”Jeg var lige kommet tilbage efter at have haft en blodprop i hjertet og var begyndt at afløse i receptionen ind imellem. På min første dag tilbage kom vores øverste direktør i PenSam A/S, Morten Stokholm Christiansen, forbi sammen med nogle kunder. Han havde lige hentet gæsterne i receptionen, og de gik i første omgang forbi receptionen, hvor jeg sad, men så sagde Morten Stockholm et eller andet til sine gæster, hvorefter han vendte tilbage til mig.
 
”Hej Steen.”, sagde han så, ”Velkommen tilbage. Hvor er det dejligt at se dig!””
 
Steen bliver tydelig berørt, og stemmen er grødet, da han fortsætter: ”Jeg kunne have tudet. Jeg følte mig simpelthen SÅ anerkendt og værdsat,” siger han med tryk på hvert eneste ord.

”Dén lille episode reddede mit liv. Sådan har jeg det virkelig. Det betød uendelig meget for mig!”
 
Bagefter steg loyalitet til helt nye højder. ”Jeg havde det sådan: ”Jeg vil eddermame ud og være ambassadør for de her mennesker!!” Hvis nogen brokker sig over dem, så ser jeg det som min opgave at bidrage til at udfordre disse holdninger! Man kan ikke altid gøre det rigtige. Ingen er perfekte, og vi har bestemt også oplevet nogle forandringer, der gør ondt her på det sidste, men jeg er helt sikker på, at vi har nogle direktører, der gør deres bedste og vil PenSam, kunderne og os det bedste, og jeg ønsker aktivt at bidrage og dermed støtte op om dén udvikling, vi har igangsat.

””Det er helt klart vigtigt, at vi har en ledelse, som bidrager positivt til kulturen her i PenSam, herunder udviser åbenhed, ærlighed, ordentlig og retfærdighed. Dette betyder bl.a., at det selvfølgelig skal forventes af os alle, at vi yder vores optimale, men at der samtidig skal gøres op med nulfejlskulturen, så vi alle aktivt øver os på at acceptere, at mennesker der udretter noget også begår fejl. Dette betyder også, at vi har brug for, at vores ledelse ser og anerkender dén indsats, der ydes ude i organisationen.
 
Der er samtidig rigtig meget, vi hver især som medarbejdere kan gøre for at bidrage til en konstruktiv kultur og et stærkt PenSam, kunderne kan være stolte af”, siger Steen Ibsen. ”Vi har alle et valg – og vi har alle muligheden for at bidrage”.
 
”Jeg kan ikke helbredes. Jeg ved, at jeg skal dø af det her på et tidspunkt. Jeg kan godt mærke, at sygdommen river i mig. Der er meget, jeg ikke kan længere. Jeg er nu fx. på stærkt smertestillende hver 4. time, hver dag, og til behandling på Herlev hver 14. dag. Men jeg tilrettelægger min tid, så jeg kan prioritere mit arbejde, og jeg har stort set ikke haft en sygedag de sidste 8 år. Jeg arbejder 4 timer om formiddagen. Jeg forsøger at yde mit optimale i de 4 timer, og sover så 2 timer, når jeg kommer hjem, og alle behandlinger finder sted om eftermiddagen”
 
”Jeg har besluttet mig for, at få det allerbedste ud af dén tid, jeg er her, og det gælder i dén grad også mit engagement i PenSam,” siger han og fortsætter: ”Jeg sagde faktisk til min kone forleden dag, at jeg på nogle måder aldrig har haft det så godt, som jeg har det nu. Jeg bliver 52 lige om lidt, og det er en fed alder!”
 
”Jeg kan godt mærke, at der er nogle ting, jeg ikke kan mere, bl.a. pga. sygdommen, men så er der jo andre ting, jeg godt kan, og som får en helt anden værdi, hvis jeg vel at mærke er opmærksom på det og bevidst vælger at få det bedste ud af det, jeg kan. Dén mulighed har vi jo alle sammen, men vi kan også vælge at gøre det modsatte.”
 
”Forleden stod jeg ved kaffeautomaten, og dér stod en kollega og brokkede sig over, at automaten var ved at være tom, kaffen var kold, og der var simpelthen så meget galt. Sådan en negativ indstilling, synes jeg bare ikke, vi kan tillade os, hverken som ledere eller medarbejdere. Så mit svar til vedkommende var: ”Ved du hvad; HR ligger oppe på første sal. Gå dog op og sig op, og så få dig et liv, du er mere glad for. Der er masser af mennesker, der gerne vil ind og arbejde her, så hvis du synes, det er så slemt, så giv plads for en anden, og find i stedet noget, der er bedre for dig.”
 
Han fægter med armene, mens han taler, og det er tydeligt, at emnet stikker dybt. ”Vi vælger jo alle sammen selv, om vi vil være her, og vi vælger også selv, hvordan vi vil være her, dvs. om vi vil se glasset halv fyldt eller halv tomt. Hvis vi vælger at være her, så bliver vi altså også nødt til at vælge at engagere os, og som minimum aktivt, ærligt og direkte at udfordre, dét vi ikke synes fungerer godt nok, eller dét vi ikke synes er OK. Det betyder ikke, at vi skal finde os i hvad som helst, eller at vi bare skal stille os tilfreds. Det handler om at tage ansvar og engagere sig.”
 
”Jeg havde det i starten rigtig svært med den devaluering af mine kompetencer, jeg oplevede efter at være kommet tilbage fra en måneds sygefravær for 8 år siden. Men jeg har besluttet mig for, at når jeg kommer ind på arbejde, så vil jeg være positiv. Jeg vil mit arbejde. Jeg vil mine kolleger, og jeg vil min chef. Jeg vil også, at når jeg går hjem fra arbejde, så skal min dag have været en god dag, for lige præcist dén dag, kommer jo ikke tilbage”, siger Steen Ibsen og gør sig klar til at afrunde interviewet, for i dag er det bl.a. arbejde i receptionen, der kalder.

”Min erfaring er, at jo mere åben for det gode, man er, og jo mere man engagerer sig, desto mere godt får man tilbage. Det kan godt være, at mine opgaver ikke er de mest spændende, men jeg oplever, at jeg gør en forskel for mine kolleger. De tænker måske; ”Fedt at Steen tager de lidt trælse opgaver, så slipper jeg for dem.” Og til gengæld tænker jeg: ”Fedt at jeg stadig kan””

Steen er ikke selv på hverken Linkedin eller Facebook, men hvis du skulle have lyst til at kommentere på indholdet, viderebringer jeg selvfølgelig gerne.

Sidst men ikke mindst, har jeg, af forskellige årsager, lige lyst at tilføje: Dét, at fremhæve eller anerkende enkeltpersoner, er på INGEN måde det samme som, at andre ikke gør det godt eller fortjener anerkendelse.
​
Derfor: Lad aldrig en chance glippe for at anerkende dén adfærd og dét mindset, du gerne vil se mere af i din hverdag, og glæd dig, for fuld udblæsning, når en kollega bliver anerkendt eller fremhævet. Det er et godt tegn på, at jeres kultur kan noget meget værdifuldt.

Af: Tina Post Aagaard

At arbejdet giver mening, og dermed ikke blot er et hvilket som helst arbejde, tillægges stor værdi i Missionpharma. Faktisk er dette på mange måder omdrejningspunktet for flere af virksomhedens værdier.

“At drive en succesfuld virksomhed handler for os rigtig meget om, at finde mennesker med de rette værdier, og derefter undgå at demotivere dem,”  siger Kim Ginnerup, da vi få minutter efter har taget plads på hans kontor på 1. salen. “En af disse værdier, der er vigtige for os, handler om at være dedikeret til selve opgaven. Vi samler på mennesker, der synes, dét, vi beskæftiger os med, er betydningsfuldt, og som ikke bare er her, fordi det er et 8-4 job.”

Han uddyber med tydelig entusiasme i stemmen: “Når man er dedikeret til virksomhedens opgave, så er man også i langt højere grad selvmotiverende. Medarbejdere ved, hvad der er vigtigt, og de bevæger sig konstant efter det. Man taler så meget om betydningen af at motivere mennesker. Det er også fint nok. Man kan selvfølgelig godt sørge for frugtordninger, fitnessrum og alle mulige andre tilbud, men bruger man krudt på at finde de rette mennesker, der brænder for dén opgave, virksomhed er sat til at løse, så skifter fokus. Så bliver det pludselig langt vigtigere, at man som leder gør sit ypperste for at undgå at demotivere frem for at motivere”.

“Det er selvfølgelig en hårfin balance, men mange dedikerede og dermed selvmotiverende mennesker vægter fx. frihed højt. Hvis man som leder lægger for mange restriktioner, påbud og forbud ned over sådanne mennesker, så risikerer man at slukke deres ild, og det skader effektiviteten.”

“Det er selvfølgelig ikke det samme, der demotiverer alle selvmotiverende mennesker, heller ikke her hos os, så det handler som leder om at bruge sin intuition og samtidig være bevidst om at holde dialogen åben og direkte.”

Kim Ginnerup fortæller, at de samme principper gør sig gældende i relationen til virksomhedens nye partnere. I nogle år frem mod 2011 var Kim Ginnerup ene-ejer af dén virksomhed, han i 1989 overtog efter sin fars død. I 2011 valgte Missionpharmas CEO dog at sælge 75% af sine aktier til den succesrige franske medicinalvirksomhed Eurapharma.

“I forhold til vores nye ejere og partnere er vi også meget åbne, og vi siger faktisk direkte til dem: I behøver overhovedet ikke tænke på at motivere os. Det klarer vi selv! I skal bare undgå at demotivere os!”.

“Og jeg synes faktisk de lykkes ret godt. Den ros skal de have”, siger han og smiler.

Man kunne fristes til at tro, at et sådant fokus på selvmotivation og på selve opgaven kunne tiltrække en masse individualister til Missionpharma, men sådan er det ifølge Kim Ginnerup langt fra. “Jeg tror ikke en egotripper ville overleve længe her”, siger han. “De mennesker, vi leder efter, er holdspillere. De skal selvfølgelig gå efter at lykkes, og de skal ønske at vinde, men det er helt afgørende, at de synes, det er sjovt at nå resultater som et team.”

Kim Ginnerup virker meget bevidst om, at også han selv - lige fra starten - har været afhængig af, og er blevet hjulpet af, et fokus på teamwork frem for dét, han kalder, et egotrip.

“Jeg var lige blevet færdig med HA og var netop gået i gang med cand. merc. studiet, og jeg drømte om en karriere som McKinsey konsulent”, fortæller Kim Ginnerup om tiden lige op til faderens sygdom og død i 1988-89. “Da min far blev syg, stod jeg pludselig som 23 årig og skulle overveje, hvorvidt jeg skulle kaste mig ind i den forretning, han havde opbygget. Det var sgu ikke lige dét, jeg havde tænkt mig,” siger han og kaster et blik rundt i lokalet.

“Jeg syntes, det var meget usexet at skulle blive en del af forretningen her. Det var en lille butik med kun 6 mennesker. Der var gule gardiner i vinduerne, gardiner der vel at mærke skulle have været hvide, og gulvtæpper af den slags orange nålefilt, der brænder, når man falder på det. Det var altså lige en tak for støvet til mig”, siger han og skærer ansigt.  

Men den 23 årige studerende valgte alligevel at kigge nærmere på forretningen, og han kom hurtigt rigtig godt ud af det med den jævnaldrende Erik Stavnstrup. “Erik havde arbejdet i firmaet i 4 år på det tidspunkt. Han var startet som elev og var blevet oplært af min far i godt gammeldags købmandsskab. Vi kunne begge have valgt ego-vejen”, reflekterer Kim Ginnerup.“Vi valgte dog begge at gå efter teamwork i stedet, og det blev Erik, der lærte mig op i branchen.”,

“Vi passede bare super godt sammen Erik og jeg”, fortsætter Kim Ginnerup med varme i stemmen. Det er tydeligt, at der fortsat er et meget nært forhold mellem de to. “Jeg plejer at sige, at ud af 10 ting er vi fuldstændig forskellige på de 8, men så er der altså lige to ting, hvor vi er som kalkerpapir, altså hvor vi bare er helt ens. Og det er vores værdier. Og lige præcist dét, at vi komplimenterer hinanden så godt, på en lang række områder, men har nogle helt væsentlige værdier til fælles, det gør, at vi passer så godt sammen”.

Kort efter faderens død trak de to også Kim Ginnerups mor ind i forretningen og inkluderede dermed også hende i samarbejdet. “Erik og jeg var begge 22-23 år. Vi havde overtaget udviklingen af forretningen efter min far, men vi manglede en mere livsklog profil,” fortæller Kim Ginnerup og kigger op på et stort billede, der hænger på bagvæggen i kontoret. Billedet forestiller Kim Ginnerup som barn, samt hans forældre som unge.

“Vi satte derfor min mor ind. Hun havde tidligere arbejdet på den franske ambassade, og hun var god til det med at få styr på det administrative. Mest af alt var hun dog med sine 50 år den gamle kloge kone for os på det tidspunkt, og hun var virkelig god at have med på råd og god til at hjælpe med at styre de unge drenge!”

Senere kom også Poul Lindof til som CFO, og i perioden fra 2004-2006 udgjorde Kim Ginnerup, Erik Stavnstrup og Poul Lindof virksomhedens øverste ledelse og Missionpharmas værdimæssige DNA.

Det at være et team handler ifølge Kim Ginnerup også om at opbygge tillid og kunne stole på hinanden. Og netop det, at være en del et stærkt team, der stoler på hinanden, selv i modvind, har været betydningsfuldt flere gange - både i virksomhedens historie og i Kim Ginnerups eget professionelle liv.

I 2008 indledte bagmandspolitiet en efterforskning, der vedrørte en mistanke om bestikkelse i forbindelse med en FN-ordre, som Missionpharma havde vundet. Missionpharma skulle i 2005 angiveligt have haft et økonomisk mellemværende med den engelske rådgivningsvirksomhed, der rådgav FN i forbindelse med valget af leverandør.

Sagen kørte i Danmark i 3 år, og det var en sag, der bl.a. inkluderede personligt belastende overskrifter i medierne og store økonomiske tab for virksomheden.

“Det var en rigtig møgsag, og det var samtidig ubehageligt og slidsomt”, siger Kim Ginnerup, og hans ansigt forandres markant i samme øjeblik, talen falder på dette emne. “Vi var black-listet en række steder i disse år, og i det hele taget betyder det rigtig meget, at være under mistanke, når man opererer på et meget politisk marked, som vi gør. Økonomisk betød det meget konkret, at vi mistede 20-30 mio. kr. i dækningsbidrag pr. år i en længere periode.

Da sagen havde stået på i 3 år, gav vores advokater besked om, at den engelske sag kunne trække ud i yderligere 3 år. De rådede os til at gå efter et forlig, og det blev en ret simpel kalkule, der ledte os frem til, at en sådan løsning ville være det bedste for virksomheden.”

Advokaterne fik ret. Den engelske sag kommer først for retten i sommeren 2015. “Jeg ved jo godt, at det forretningsmæssigt var det rigtige, vi gjorde,” siger Kim Ginnerup, mens han lader hånden stryge hen over panden. “Der går dog ikke én dag, uden at jeg alligevel ærgrer mig over, at vi ikke tog sagen i retten, for selv om vi indgik forlig, så er både virksomheden og jeg stadig mærket af sagen. Jeg er ekstremt ærekær,” uddyber han, “og jeg anser virkelig mig selv for at være en lovlydig borger, som gør ret meget ud af at opføre mig ordentligt. Så det er ikke spor sjovt at være under mistanke i en sådan sag, og endnu mindre, når man ikke har mulighed for at forsvare sig. Det er meget belastende.”

I denne periode kom teamwork og tillid, men også ægte dedikation til opgaven, for alvor ind i billede.

“Omgivelserne bakke 100% op undervejs i hele processen”, fortæller Kim Ginnerup. Han lyder oprigtigt taknemmelig. “Medarbejderne har været fantastiske i hele processen, og de fleste af kunderne bevarede tilliden til os. Erik havde trukket sig tilbage nogle år forinden, men han var også fortsat med mig bag kulissen”.

På trods af den store opbakning, mens sagen stod på, blev Kim Ginnerup, ifølge eget udsagn, lidt slidt i den omtalte periode. Han var selv under mistanke i sagen, og han var på den måde at betragte som en belastning for virksomheden. Derfor besluttede han sig for, inden forliget kom på tale, at trække sig som CEO, og i stedet indsætte en ny direktion.

“Målet var bl.a. at tage sagen med mig og så at sige lægge mig på håndgranaten selv”, fortæller han om baggrunden for beslutningen, der blev eksekveret i starten af 2011. “Selvfølgelig var den nye direktion også påvirket af sagen, selv efter forliget, men ved at trække mig som CEO og sætte mig i bestyrelsen i stedet, kunne jeg i det mindste fjerne sagen fra den daglige ledelse af virksomheden.”

Kort efter forliget kom “franskmændene” dog på banen. “Franskmændene” er Kim Ginnerups betegnelsen for Eurapharma, den tidligere samarbejdspartner, der senere på året, 2011, endte med at købe 75% af aktierne i Missionpharma.

De to parter havde på daværende tidspunkt kendt hinanden i ti år, og Eurapharma havde flere gange vist interesse for en tættere relation mellem de to virksomheder. “Franskmændene” var, og er, rigtig stærke på det private marked, mens Missionpharma havde, og har, sine forcer på det offentlige marked. Derudover har Eurapharma en rigtig god distributionsstruktur i Afrika, som harmonerer godt med Missionpharmas strategiske fokus.

For Kim Ginnerup betød salget en velkommen mulighed for at dele den forretningsmæssige risiko med nogle andre, men hvad han ikke vidste på forhånd var, at transaktionen også kom til at resultere i, at 3 ud af 4 af de direktører, der var sat ind i 2011, valgte at trække sig.

“Det var ikke mit ønske, at transaktionen skulle igangsætte en sådan rokade,” forklarer Kim Ginnerup, “men omvendt så blev min reaktion på de tre direktørers beslutning; “at så tager jeg bare opgaven tilbage””, fortæller han om overvejelserne tilbage i 2012. “Maskinen fungerede ikke særlig godt på det tidspunkt, og jeg var helt sikker på, at vi med det oprindelige team, kunne løse dén opgave sammen,” husker han.

Endnu engang kom det for Kim Ginnerup til at handle om at samle de rette mennesker og genskabe det rette teamwork.

Poul Lindof, virksomhedens CFO, var dén af de 4 i direktionen, der valgte at blive trods salget til franskmændene, og samtidig lykkedes det Kim Ginnerup at vinde Erik Stavnstrup tilbage.

“Vi tre havde alle arbejdet tæt sammen fra 04-06. Vi kendte hinanden rigtig godt, og vi vidste instinktivt, at vi endnu engang ville blive et godt team. Derudover gik vi ud og hentede en række andre af de profiler, som havde forladt virksomheden i den mellemliggende periode, og med lidt omrokeringer, fik vi derefter skabt et mellemleder-team, der sad “lige i røven”.”

“Det var en helt fantastisk stor indsprøjtning af virksomhedens inderste DNA, vi dermed blev i stand til at tilføre”, siger Kim Ginnerup, mens han med armene holder en virtuel kæmpe-sprøjte mellem hænderne og giver den et kæmpe tryk.

“Det helt afgørende som leder, efter min overbevisning, er at finde de rette mennesker med de rette værdier og derefter sikre sig, at man ikke demotiverer dem”, opsummerer Kim Ginnerup vores samtale, da interviewet er ved at være slut. “Har man først de rette mennesker med det rette værdier omkring sig, så går alt andet bare lettere. Ikke mindst når man bliver rigtig udfordret eller skal navigere virksomheden gennem store forandringer.”

Der er fortsat mange udfordringer og forandringer i vente for den dansk/franske virksomhed Missionpharma. Nogle af disse kommende udfordringer vedrører en vidtrækkende satsning på hospitalsudstyr, en satsning, der bl.a. har til formål at gøre virksomheden mindre sårbar fremadrettet. Derudover er målet, at Missionpharma skal blive lokal i Afrika, en transition, der også ifølge Kim Ginnerup bliver en kæmpe udfordring. Og endelig tager det tid og fokus, at få det fulde udbytte af synergierne med de franske partnere. Der er et stort potentiale i samarbejdet, men der skal en del forandringer til for, at dette potential kan udnyttes optimalt.

“Der er fortsat masser af udfordringer og forandringer forude”, siger Missionpharmas CEO, inden vi runder helt af, “men det er jo egentlig også dét, der gør det spændende. Og med de rette mennesker omkring mig, og et dedikeret fokus på opgaven intakt, så er det afgjort en fremtid, jeg har lyst til at være en del af.”