Af: Tina Post Aagaard
Kim Ginnerup er CEO i Missionpharma. Når man googler virksomheden, ser det ud til primært at være ham, som ejer, søn og CEO, der tegner virksomheden udadtil. Han tager dog langt fra selv æren for den udvikling, der har båret virksomheden fra 6 mand og 15 mio. kr. i 1989 til 250 ansatte og godt 700 mio. kr. i 2014. Ifølge Kim Ginnerup er Missionpharmas resultater i vid udstrækning opnået ved at samle på de rette mennesker, der er dedikerede til virksomhedens opgave og til teamwork, og ved dernæst som leder at gøre sit ypperste for at undgå at demotivere disse mennesker.
Når man træder ind på Missionpharmas hovedkontor i Lynge, mødes man straks af dén opgave, virksomheden er sat i verden for at løse. I receptionsområdet hænger en række store smukke fotografier af mennesker fra verdens brændpunkter, og på kontoret ud mod parkeringspladsen er en gruppe medarbejdere i gang med at drøfte, hvordan der yderligere kan optimeres på forsendelsestiden på en konkret ordre.
Missionpharma er en dansk/fransk ejet virksomhed, der leverer generisk medicin og medicinsk udstyr til Afrika og katastrofeområder over hele verden. Virksomheden, der har hovedkontor i Danmark, er en af verdens absolut førende på området. Når vi i medierne hører om en katastrofe, hvor Røde Kors og andre af verdens hjælpeorganisationer er aktive, vil Missionpharma med stor sandsynlighed være involveret i leverancen af medicin og hospitalsudstyr til de nødlidende i områderne. Derudover bidrager virksomheden til at muliggøre behandling af bl.a. HIV/AIDS, malaria og tuberkulose i den tredje verden, og den forretningsmæssige opgave består i at håndtere hele processen; fra indkøb af fx. kopimedicin på fabrikker i Indien og Kina, gennemførelse af standardiserede kvalitetskontroller, pakning af medicin og udstyr på eget lager i Indien samt varetagelse af den endelige leverance til klinikker og hospitaler, ofte i svært fremkommelige egne af verden.
Selv som gæst, er det meget let at blive grebet af sagen, allerede mens man venter i receptionen
Missionpharma er en dansk/fransk ejet virksomhed, der leverer generisk medicin og medicinsk udstyr til Afrika og katastrofeområder over hele verden. Virksomheden, der har hovedkontor i Danmark, er en af verdens absolut førende på området. Når vi i medierne hører om en katastrofe, hvor Røde Kors og andre af verdens hjælpeorganisationer er aktive, vil Missionpharma med stor sandsynlighed være involveret i leverancen af medicin og hospitalsudstyr til de nødlidende i områderne. Derudover bidrager virksomheden til at muliggøre behandling af bl.a. HIV/AIDS, malaria og tuberkulose i den tredje verden, og den forretningsmæssige opgave består i at håndtere hele processen; fra indkøb af fx. kopimedicin på fabrikker i Indien og Kina, gennemførelse af standardiserede kvalitetskontroller, pakning af medicin og udstyr på eget lager i Indien samt varetagelse af den endelige leverance til klinikker og hospitaler, ofte i svært fremkommelige egne af verden.
Selv som gæst, er det meget let at blive grebet af sagen, allerede mens man venter i receptionen
Dedikeret fokus på opgaven - også i medgang
Kim Ginnerup, virksomhedens CEO, tager imod i receptionen. Han kommunikerer kort med receptionisten, inden han atter henvender sig til sin gæst: “Vi har lige en 10 minutters samling her kl. 14”, siger han henkastet, “du kan bare komme med”.
Vi går ind i kantinen, hvor de første medarbejdere er begyndt at indfinde sig. Champagnen er trukket op, og kransekagen er stillet frem, men der går yderligere 3-4 minutter, inden de sidste medarbejdere indfinder sig.
Vi går ind i kantinen, hvor de første medarbejdere er begyndt at indfinde sig. Champagnen er trukket op, og kransekagen er stillet frem, men der går yderligere 3-4 minutter, inden de sidste medarbejdere indfinder sig.
Missionpharmas CEO har samlet medarbejderne til en 10-minutters fejring af 2014 regnskabet.
Missionpharmas direktør er smilende og imødekommende, men også tydeligt fokuseret på tiden: “Hvor bliver folk af”, siger han flere gange, mens han rækker ud efter et glas champagne og går lidt utålmodigt frem og tilbage under det store ur, der hænger på væggen. Det fornemmes, at man her har at gøre med en mand, som er vant til, at der skal ageres hurtigt og præcist. Et dedikeret fokus på opgaven, der sandsynligvis har helt afgørende betydning for de globale projekter, virksomheden til dagligt har ansvaret for.
Årsagen til samlingen, denne fredag eftermiddag i januar, er, at Missionpharmas interne regnskab for 2014 kom ud for nyligt. Virksomheden har leveret sit bedste regnskab nogensinde. Missionpharma opererer på et marked, hvor priserne oftest presses helt i bund, og marginerne kan derfor være ganske små. Det er således ikke kun omsætningen, der fejres i dag, det er i mindst lige så høj grad bundlinjen. Der er i de seneste år kommet rigtig godt styr på optimering af forretningen, og på rentabiliteten af de enkelte projekter.
Fejringen denne fredag eftermiddag signalerer dog tydeligt, at der ikke er tale om et selskab, der hviler længe på laurbærerne. Ceremonien varer som angivet præcist ti minutter, og den består af en lille uformel tale, først på dansk, derefter på engelsk. Budskabet lyder, halvt i spøg halvt i alvor: “...det går rigtig godt. Vi har i 2014 leveret virksomhedens bedste resultat nogensinde ...og lad os så komme tilbage til arbejdet.”
Medarbejderne ler, og tonen er varm, og som gæst er man ikke i tvivl om, at man her er vidne til en gruppe mennesker, og ikke kun en CEO, for hvem arbejdet ikke blot er et arbejde. Der er dedikeret fokus - også når der er medgang.
Årsagen til samlingen, denne fredag eftermiddag i januar, er, at Missionpharmas interne regnskab for 2014 kom ud for nyligt. Virksomheden har leveret sit bedste regnskab nogensinde. Missionpharma opererer på et marked, hvor priserne oftest presses helt i bund, og marginerne kan derfor være ganske små. Det er således ikke kun omsætningen, der fejres i dag, det er i mindst lige så høj grad bundlinjen. Der er i de seneste år kommet rigtig godt styr på optimering af forretningen, og på rentabiliteten af de enkelte projekter.
Fejringen denne fredag eftermiddag signalerer dog tydeligt, at der ikke er tale om et selskab, der hviler længe på laurbærerne. Ceremonien varer som angivet præcist ti minutter, og den består af en lille uformel tale, først på dansk, derefter på engelsk. Budskabet lyder, halvt i spøg halvt i alvor: “...det går rigtig godt. Vi har i 2014 leveret virksomhedens bedste resultat nogensinde ...og lad os så komme tilbage til arbejdet.”
Medarbejderne ler, og tonen er varm, og som gæst er man ikke i tvivl om, at man her er vidne til en gruppe mennesker, og ikke kun en CEO, for hvem arbejdet ikke blot er et arbejde. Der er dedikeret fokus - også når der er medgang.
Find dedikerede mennesker og undgå at demotivere dem
At arbejdet giver mening, og dermed ikke blot er et hvilket som helst arbejde, tillægges stor værdi i Missionpharma. Faktisk er dette på mange måder omdrejningspunktet for flere af virksomhedens værdier.
“At drive en succesfuld virksomhed handler for os rigtig meget om, at finde mennesker med de rette værdier, og derefter undgå at demotivere dem,” siger Kim Ginnerup, da vi få minutter efter har taget plads på hans kontor på 1. salen. “En af disse værdier, der er vigtige for os, handler om at være dedikeret til selve opgaven. Vi samler på mennesker, der synes, dét, vi beskæftiger os med, er betydningsfuldt, og som ikke bare er her, fordi det er et 8-4 job.”
Han uddyber med tydelig entusiasme i stemmen: “Når man er dedikeret til virksomhedens opgave, så er man også i langt højere grad selvmotiverende. Medarbejdere ved, hvad der er vigtigt, og de bevæger sig konstant efter det. Man taler så meget om betydningen af at motivere mennesker. Det er også fint nok. Man kan selvfølgelig godt sørge for frugtordninger, fitnessrum og alle mulige andre tilbud, men bruger man krudt på at finde de rette mennesker, der brænder for dén opgave, virksomhed er sat til at løse, så skifter fokus. Så bliver det pludselig langt vigtigere, at man som leder gør sit ypperste for at undgå at demotivere frem for at motivere”.
“Det er selvfølgelig en hårfin balance, men mange dedikerede og dermed selvmotiverende mennesker vægter fx. frihed højt. Hvis man som leder lægger for mange restriktioner, påbud og forbud ned over sådanne mennesker, så risikerer man at slukke deres ild, og det skader effektiviteten.”
“Det er selvfølgelig ikke det samme, der demotiverer alle selvmotiverende mennesker, heller ikke her hos os, så det handler som leder om at bruge sin intuition og samtidig være bevidst om at holde dialogen åben og direkte.”
Kim Ginnerup fortæller, at de samme principper gør sig gældende i relationen til virksomhedens nye partnere. I nogle år frem mod 2011 var Kim Ginnerup ene-ejer af dén virksomhed, han i 1989 overtog efter sin fars død. I 2011 valgte Missionpharmas CEO dog at sælge 75% af sine aktier til den succesrige franske medicinalvirksomhed Eurapharma.
“I forhold til vores nye ejere og partnere er vi også meget åbne, og vi siger faktisk direkte til dem: I behøver overhovedet ikke tænke på at motivere os. Det klarer vi selv! I skal bare undgå at demotivere os!”.
“Og jeg synes faktisk de lykkes ret godt. Den ros skal de have”, siger han og smiler.
“At drive en succesfuld virksomhed handler for os rigtig meget om, at finde mennesker med de rette værdier, og derefter undgå at demotivere dem,” siger Kim Ginnerup, da vi få minutter efter har taget plads på hans kontor på 1. salen. “En af disse værdier, der er vigtige for os, handler om at være dedikeret til selve opgaven. Vi samler på mennesker, der synes, dét, vi beskæftiger os med, er betydningsfuldt, og som ikke bare er her, fordi det er et 8-4 job.”
Han uddyber med tydelig entusiasme i stemmen: “Når man er dedikeret til virksomhedens opgave, så er man også i langt højere grad selvmotiverende. Medarbejdere ved, hvad der er vigtigt, og de bevæger sig konstant efter det. Man taler så meget om betydningen af at motivere mennesker. Det er også fint nok. Man kan selvfølgelig godt sørge for frugtordninger, fitnessrum og alle mulige andre tilbud, men bruger man krudt på at finde de rette mennesker, der brænder for dén opgave, virksomhed er sat til at løse, så skifter fokus. Så bliver det pludselig langt vigtigere, at man som leder gør sit ypperste for at undgå at demotivere frem for at motivere”.
“Det er selvfølgelig en hårfin balance, men mange dedikerede og dermed selvmotiverende mennesker vægter fx. frihed højt. Hvis man som leder lægger for mange restriktioner, påbud og forbud ned over sådanne mennesker, så risikerer man at slukke deres ild, og det skader effektiviteten.”
“Det er selvfølgelig ikke det samme, der demotiverer alle selvmotiverende mennesker, heller ikke her hos os, så det handler som leder om at bruge sin intuition og samtidig være bevidst om at holde dialogen åben og direkte.”
Kim Ginnerup fortæller, at de samme principper gør sig gældende i relationen til virksomhedens nye partnere. I nogle år frem mod 2011 var Kim Ginnerup ene-ejer af dén virksomhed, han i 1989 overtog efter sin fars død. I 2011 valgte Missionpharmas CEO dog at sælge 75% af sine aktier til den succesrige franske medicinalvirksomhed Eurapharma.
“I forhold til vores nye ejere og partnere er vi også meget åbne, og vi siger faktisk direkte til dem: I behøver overhovedet ikke tænke på at motivere os. Det klarer vi selv! I skal bare undgå at demotivere os!”.
“Og jeg synes faktisk de lykkes ret godt. Den ros skal de have”, siger han og smiler.
Teamwork; virksomhedens fundament
Man kunne fristes til at tro, at et sådant fokus på selvmotivation og på selve opgaven kunne tiltrække en masse individualister til Missionpharma, men sådan er det ifølge Kim Ginnerup langt fra. “Jeg tror ikke en egotripper ville overleve længe her”, siger han. “De mennesker, vi leder efter, er holdspillere. De skal selvfølgelig gå efter at lykkes, og de skal ønske at vinde, men det er helt afgørende, at de synes, det er sjovt at nå resultater som et team.”
Kim Ginnerup virker meget bevidst om, at også han selv - lige fra starten - har været afhængig af, og er blevet hjulpet af, et fokus på teamwork frem for dét, han kalder, et egotrip.
“Jeg var lige blevet færdig med HA og var netop gået i gang med cand. merc. studiet, og jeg drømte om en karriere som McKinsey konsulent”, fortæller Kim Ginnerup om tiden lige op til faderens sygdom og død i 1988-89. “Da min far blev syg, stod jeg pludselig som 23 årig og skulle overveje, hvorvidt jeg skulle kaste mig ind i den forretning, han havde opbygget. Det var sgu ikke lige dét, jeg havde tænkt mig,” siger han og kaster et blik rundt i lokalet.
“Jeg syntes, det var meget usexet at skulle blive en del af forretningen her. Det var en lille butik med kun 6 mennesker. Der var gule gardiner i vinduerne, gardiner der vel at mærke skulle have været hvide, og gulvtæpper af den slags orange nålefilt, der brænder, når man falder på det. Det var altså lige en tak for støvet til mig”, siger han og skærer ansigt.
Men den 23 årige studerende valgte alligevel at kigge nærmere på forretningen, og han kom hurtigt rigtig godt ud af det med den jævnaldrende Erik Stavnstrup. “Erik havde arbejdet i firmaet i 4 år på det tidspunkt. Han var startet som elev og var blevet oplært af min far i godt gammeldags købmandsskab. Vi kunne begge have valgt ego-vejen”, reflekterer Kim Ginnerup.“Vi valgte dog begge at gå efter teamwork i stedet, og det blev Erik, der lærte mig op i branchen.”,
“Vi passede bare super godt sammen Erik og jeg”, fortsætter Kim Ginnerup med varme i stemmen. Det er tydeligt, at der fortsat er et meget nært forhold mellem de to. “Jeg plejer at sige, at ud af 10 ting er vi fuldstændig forskellige på de 8, men så er der altså lige to ting, hvor vi er som kalkerpapir, altså hvor vi bare er helt ens. Og det er vores værdier. Og lige præcist dét, at vi komplimenterer hinanden så godt, på en lang række områder, men har nogle helt væsentlige værdier til fælles, det gør, at vi passer så godt sammen”.
Kort efter faderens død trak de to også Kim Ginnerups mor ind i forretningen og inkluderede dermed også hende i samarbejdet. “Erik og jeg var begge 22-23 år. Vi havde overtaget udviklingen af forretningen efter min far, men vi manglede en mere livsklog profil,” fortæller Kim Ginnerup og kigger op på et stort billede, der hænger på bagvæggen i kontoret. Billedet forestiller Kim Ginnerup som barn, samt hans forældre som unge.
“Vi satte derfor min mor ind. Hun havde tidligere arbejdet på den franske ambassade, og hun var god til det med at få styr på det administrative. Mest af alt var hun dog med sine 50 år den gamle kloge kone for os på det tidspunkt, og hun var virkelig god at have med på råd og god til at hjælpe med at styre de unge drenge!”
Senere kom også Poul Lindof til som CFO, og i perioden fra 2004-2006 udgjorde Kim Ginnerup, Erik Stavnstrup og Poul Lindof virksomhedens øverste ledelse og Missionpharmas værdimæssige DNA.
Kim Ginnerup virker meget bevidst om, at også han selv - lige fra starten - har været afhængig af, og er blevet hjulpet af, et fokus på teamwork frem for dét, han kalder, et egotrip.
“Jeg var lige blevet færdig med HA og var netop gået i gang med cand. merc. studiet, og jeg drømte om en karriere som McKinsey konsulent”, fortæller Kim Ginnerup om tiden lige op til faderens sygdom og død i 1988-89. “Da min far blev syg, stod jeg pludselig som 23 årig og skulle overveje, hvorvidt jeg skulle kaste mig ind i den forretning, han havde opbygget. Det var sgu ikke lige dét, jeg havde tænkt mig,” siger han og kaster et blik rundt i lokalet.
“Jeg syntes, det var meget usexet at skulle blive en del af forretningen her. Det var en lille butik med kun 6 mennesker. Der var gule gardiner i vinduerne, gardiner der vel at mærke skulle have været hvide, og gulvtæpper af den slags orange nålefilt, der brænder, når man falder på det. Det var altså lige en tak for støvet til mig”, siger han og skærer ansigt.
Men den 23 årige studerende valgte alligevel at kigge nærmere på forretningen, og han kom hurtigt rigtig godt ud af det med den jævnaldrende Erik Stavnstrup. “Erik havde arbejdet i firmaet i 4 år på det tidspunkt. Han var startet som elev og var blevet oplært af min far i godt gammeldags købmandsskab. Vi kunne begge have valgt ego-vejen”, reflekterer Kim Ginnerup.“Vi valgte dog begge at gå efter teamwork i stedet, og det blev Erik, der lærte mig op i branchen.”,
“Vi passede bare super godt sammen Erik og jeg”, fortsætter Kim Ginnerup med varme i stemmen. Det er tydeligt, at der fortsat er et meget nært forhold mellem de to. “Jeg plejer at sige, at ud af 10 ting er vi fuldstændig forskellige på de 8, men så er der altså lige to ting, hvor vi er som kalkerpapir, altså hvor vi bare er helt ens. Og det er vores værdier. Og lige præcist dét, at vi komplimenterer hinanden så godt, på en lang række områder, men har nogle helt væsentlige værdier til fælles, det gør, at vi passer så godt sammen”.
Kort efter faderens død trak de to også Kim Ginnerups mor ind i forretningen og inkluderede dermed også hende i samarbejdet. “Erik og jeg var begge 22-23 år. Vi havde overtaget udviklingen af forretningen efter min far, men vi manglede en mere livsklog profil,” fortæller Kim Ginnerup og kigger op på et stort billede, der hænger på bagvæggen i kontoret. Billedet forestiller Kim Ginnerup som barn, samt hans forældre som unge.
“Vi satte derfor min mor ind. Hun havde tidligere arbejdet på den franske ambassade, og hun var god til det med at få styr på det administrative. Mest af alt var hun dog med sine 50 år den gamle kloge kone for os på det tidspunkt, og hun var virkelig god at have med på råd og god til at hjælpe med at styre de unge drenge!”
Senere kom også Poul Lindof til som CFO, og i perioden fra 2004-2006 udgjorde Kim Ginnerup, Erik Stavnstrup og Poul Lindof virksomhedens øverste ledelse og Missionpharmas værdimæssige DNA.
Kim Ginnerup, Poul Lindof og Erik Stavnstrup i en engageret dialog lige efter 2014 fejringen.
Opbyg tillid - det bliver afgørende, ikke mindst i modvind
Det at være et team handler ifølge Kim Ginnerup også om at opbygge tillid og kunne stole på hinanden. Og netop det, at være en del et stærkt team, der stoler på hinanden, selv i modvind, har været betydningsfuldt flere gange - både i virksomhedens historie og i Kim Ginnerups eget professionelle liv.
I 2008 indledte bagmandspolitiet en efterforskning, der vedrørte en mistanke om bestikkelse i forbindelse med en FN-ordre, som Missionpharma havde vundet. Missionpharma skulle i 2005 angiveligt have haft et økonomisk mellemværende med den engelske rådgivningsvirksomhed, der rådgav FN i forbindelse med valget af leverandør.
Sagen kørte i Danmark i 3 år, og det var en sag, der bl.a. inkluderede personligt belastende overskrifter i medierne og store økonomiske tab for virksomheden.
“Det var en rigtig møgsag, og det var samtidig ubehageligt og slidsomt”, siger Kim Ginnerup, og hans ansigt forandres markant i samme øjeblik, talen falder på dette emne. “Vi var black-listet en række steder i disse år, og i det hele taget betyder det rigtig meget, at være under mistanke, når man opererer på et meget politisk marked, som vi gør. Økonomisk betød det meget konkret, at vi mistede 20-30 mio. kr. i dækningsbidrag pr. år i en længere periode.
Da sagen havde stået på i 3 år, gav vores advokater besked om, at den engelske sag kunne trække ud i yderligere 3 år. De rådede os til at gå efter et forlig, og det blev en ret simpel kalkule, der ledte os frem til, at en sådan løsning ville være det bedste for virksomheden.”
Advokaterne fik ret. Den engelske sag kommer først for retten i sommeren 2015. “Jeg ved jo godt, at det forretningsmæssigt var det rigtige, vi gjorde,” siger Kim Ginnerup, mens han lader hånden stryge hen over panden. “Der går dog ikke én dag, uden at jeg alligevel ærgrer mig over, at vi ikke tog sagen i retten, for selv om vi indgik forlig, så er både virksomheden og jeg stadig mærket af sagen. Jeg er ekstremt ærekær,” uddyber han, “og jeg anser virkelig mig selv for at være en lovlydig borger, som gør ret meget ud af at opføre mig ordentligt. Så det er ikke spor sjovt at være under mistanke i en sådan sag, og endnu mindre, når man ikke har mulighed for at forsvare sig. Det er meget belastende.”
I denne periode kom teamwork og tillid, men også ægte dedikation til opgaven, for alvor ind i billede.
“Omgivelserne bakke 100% op undervejs i hele processen”, fortæller Kim Ginnerup. Han lyder oprigtigt taknemmelig. “Medarbejderne har været fantastiske i hele processen, og de fleste af kunderne bevarede tilliden til os. Erik havde trukket sig tilbage nogle år forinden, men han var også fortsat med mig bag kulissen”.
På trods af den store opbakning, mens sagen stod på, blev Kim Ginnerup, ifølge eget udsagn, lidt slidt i den omtalte periode. Han var selv under mistanke i sagen, og han var på den måde at betragte som en belastning for virksomheden. Derfor besluttede han sig for, inden forliget kom på tale, at trække sig som CEO, og i stedet indsætte en ny direktion.
“Målet var bl.a. at tage sagen med mig og så at sige lægge mig på håndgranaten selv”, fortæller han om baggrunden for beslutningen, der blev eksekveret i starten af 2011. “Selvfølgelig var den nye direktion også påvirket af sagen, selv efter forliget, men ved at trække mig som CEO og sætte mig i bestyrelsen i stedet, kunne jeg i det mindste fjerne sagen fra den daglige ledelse af virksomheden.”
I 2008 indledte bagmandspolitiet en efterforskning, der vedrørte en mistanke om bestikkelse i forbindelse med en FN-ordre, som Missionpharma havde vundet. Missionpharma skulle i 2005 angiveligt have haft et økonomisk mellemværende med den engelske rådgivningsvirksomhed, der rådgav FN i forbindelse med valget af leverandør.
Sagen kørte i Danmark i 3 år, og det var en sag, der bl.a. inkluderede personligt belastende overskrifter i medierne og store økonomiske tab for virksomheden.
“Det var en rigtig møgsag, og det var samtidig ubehageligt og slidsomt”, siger Kim Ginnerup, og hans ansigt forandres markant i samme øjeblik, talen falder på dette emne. “Vi var black-listet en række steder i disse år, og i det hele taget betyder det rigtig meget, at være under mistanke, når man opererer på et meget politisk marked, som vi gør. Økonomisk betød det meget konkret, at vi mistede 20-30 mio. kr. i dækningsbidrag pr. år i en længere periode.
Da sagen havde stået på i 3 år, gav vores advokater besked om, at den engelske sag kunne trække ud i yderligere 3 år. De rådede os til at gå efter et forlig, og det blev en ret simpel kalkule, der ledte os frem til, at en sådan løsning ville være det bedste for virksomheden.”
Advokaterne fik ret. Den engelske sag kommer først for retten i sommeren 2015. “Jeg ved jo godt, at det forretningsmæssigt var det rigtige, vi gjorde,” siger Kim Ginnerup, mens han lader hånden stryge hen over panden. “Der går dog ikke én dag, uden at jeg alligevel ærgrer mig over, at vi ikke tog sagen i retten, for selv om vi indgik forlig, så er både virksomheden og jeg stadig mærket af sagen. Jeg er ekstremt ærekær,” uddyber han, “og jeg anser virkelig mig selv for at være en lovlydig borger, som gør ret meget ud af at opføre mig ordentligt. Så det er ikke spor sjovt at være under mistanke i en sådan sag, og endnu mindre, når man ikke har mulighed for at forsvare sig. Det er meget belastende.”
I denne periode kom teamwork og tillid, men også ægte dedikation til opgaven, for alvor ind i billede.
“Omgivelserne bakke 100% op undervejs i hele processen”, fortæller Kim Ginnerup. Han lyder oprigtigt taknemmelig. “Medarbejderne har været fantastiske i hele processen, og de fleste af kunderne bevarede tilliden til os. Erik havde trukket sig tilbage nogle år forinden, men han var også fortsat med mig bag kulissen”.
På trods af den store opbakning, mens sagen stod på, blev Kim Ginnerup, ifølge eget udsagn, lidt slidt i den omtalte periode. Han var selv under mistanke i sagen, og han var på den måde at betragte som en belastning for virksomheden. Derfor besluttede han sig for, inden forliget kom på tale, at trække sig som CEO, og i stedet indsætte en ny direktion.
“Målet var bl.a. at tage sagen med mig og så at sige lægge mig på håndgranaten selv”, fortæller han om baggrunden for beslutningen, der blev eksekveret i starten af 2011. “Selvfølgelig var den nye direktion også påvirket af sagen, selv efter forliget, men ved at trække mig som CEO og sætte mig i bestyrelsen i stedet, kunne jeg i det mindste fjerne sagen fra den daglige ledelse af virksomheden.”
Behov for indsprøjtning af virksomhedens inderste DNA
Kort efter forliget kom “franskmændene” dog på banen. “Franskmændene” er Kim Ginnerups betegnelsen for Eurapharma, den tidligere samarbejdspartner, der senere på året, 2011, endte med at købe 75% af aktierne i Missionpharma.
De to parter havde på daværende tidspunkt kendt hinanden i ti år, og Eurapharma havde flere gange vist interesse for en tættere relation mellem de to virksomheder. “Franskmændene” var, og er, rigtig stærke på det private marked, mens Missionpharma havde, og har, sine forcer på det offentlige marked. Derudover har Eurapharma en rigtig god distributionsstruktur i Afrika, som harmonerer godt med Missionpharmas strategiske fokus.
For Kim Ginnerup betød salget en velkommen mulighed for at dele den forretningsmæssige risiko med nogle andre, men hvad han ikke vidste på forhånd var, at transaktionen også kom til at resultere i, at 3 ud af 4 af de direktører, der var sat ind i 2011, valgte at trække sig.
“Det var ikke mit ønske, at transaktionen skulle igangsætte en sådan rokade,” forklarer Kim Ginnerup, “men omvendt så blev min reaktion på de tre direktørers beslutning; “at så tager jeg bare opgaven tilbage””, fortæller han om overvejelserne tilbage i 2012. “Maskinen fungerede ikke særlig godt på det tidspunkt, og jeg var helt sikker på, at vi med det oprindelige team, kunne løse dén opgave sammen,” husker han.
Endnu engang kom det for Kim Ginnerup til at handle om at samle de rette mennesker og genskabe det rette teamwork.
Poul Lindof, virksomhedens CFO, var dén af de 4 i direktionen, der valgte at blive trods salget til franskmændene, og samtidig lykkedes det Kim Ginnerup at vinde Erik Stavnstrup tilbage.
“Vi tre havde alle arbejdet tæt sammen fra 04-06. Vi kendte hinanden rigtig godt, og vi vidste instinktivt, at vi endnu engang ville blive et godt team. Derudover gik vi ud og hentede en række andre af de profiler, som havde forladt virksomheden i den mellemliggende periode, og med lidt omrokeringer, fik vi derefter skabt et mellemleder-team, der sad “lige i røven”.”
“Det var en helt fantastisk stor indsprøjtning af virksomhedens inderste DNA, vi dermed blev i stand til at tilføre”, siger Kim Ginnerup, mens han med armene holder en virtuel kæmpe-sprøjte mellem hænderne og giver den et kæmpe tryk.
De to parter havde på daværende tidspunkt kendt hinanden i ti år, og Eurapharma havde flere gange vist interesse for en tættere relation mellem de to virksomheder. “Franskmændene” var, og er, rigtig stærke på det private marked, mens Missionpharma havde, og har, sine forcer på det offentlige marked. Derudover har Eurapharma en rigtig god distributionsstruktur i Afrika, som harmonerer godt med Missionpharmas strategiske fokus.
For Kim Ginnerup betød salget en velkommen mulighed for at dele den forretningsmæssige risiko med nogle andre, men hvad han ikke vidste på forhånd var, at transaktionen også kom til at resultere i, at 3 ud af 4 af de direktører, der var sat ind i 2011, valgte at trække sig.
“Det var ikke mit ønske, at transaktionen skulle igangsætte en sådan rokade,” forklarer Kim Ginnerup, “men omvendt så blev min reaktion på de tre direktørers beslutning; “at så tager jeg bare opgaven tilbage””, fortæller han om overvejelserne tilbage i 2012. “Maskinen fungerede ikke særlig godt på det tidspunkt, og jeg var helt sikker på, at vi med det oprindelige team, kunne løse dén opgave sammen,” husker han.
Endnu engang kom det for Kim Ginnerup til at handle om at samle de rette mennesker og genskabe det rette teamwork.
Poul Lindof, virksomhedens CFO, var dén af de 4 i direktionen, der valgte at blive trods salget til franskmændene, og samtidig lykkedes det Kim Ginnerup at vinde Erik Stavnstrup tilbage.
“Vi tre havde alle arbejdet tæt sammen fra 04-06. Vi kendte hinanden rigtig godt, og vi vidste instinktivt, at vi endnu engang ville blive et godt team. Derudover gik vi ud og hentede en række andre af de profiler, som havde forladt virksomheden i den mellemliggende periode, og med lidt omrokeringer, fik vi derefter skabt et mellemleder-team, der sad “lige i røven”.”
“Det var en helt fantastisk stor indsprøjtning af virksomhedens inderste DNA, vi dermed blev i stand til at tilføre”, siger Kim Ginnerup, mens han med armene holder en virtuel kæmpe-sprøjte mellem hænderne og giver den et kæmpe tryk.
Med lyst til fremtiden
“Det helt afgørende som leder, efter min overbevisning, er at finde de rette mennesker med de rette værdier og derefter sikre sig, at man ikke demotiverer dem”, opsummerer Kim Ginnerup vores samtale, da interviewet er ved at være slut. “Har man først de rette mennesker med det rette værdier omkring sig, så går alt andet bare lettere. Ikke mindst når man bliver rigtig udfordret eller skal navigere virksomheden gennem store forandringer.”
Der er fortsat mange udfordringer og forandringer i vente for den dansk/franske virksomhed Missionpharma. Nogle af disse kommende udfordringer vedrører en vidtrækkende satsning på hospitalsudstyr, en satsning, der bl.a. har til formål at gøre virksomheden mindre sårbar fremadrettet. Derudover er målet, at Missionpharma skal blive lokal i Afrika, en transition, der også ifølge Kim Ginnerup bliver en kæmpe udfordring. Og endelig tager det tid og fokus, at få det fulde udbytte af synergierne med de franske partnere. Der er et stort potentiale i samarbejdet, men der skal en del forandringer til for, at dette potential kan udnyttes optimalt.
“Der er fortsat masser af udfordringer og forandringer forude”, siger Missionpharmas CEO, inden vi runder helt af, “men det er jo egentlig også dét, der gør det spændende. Og med de rette mennesker omkring mig, og et dedikeret fokus på opgaven intakt, så er det afgjort en fremtid, jeg har lyst til at være en del af.”
Der er fortsat mange udfordringer og forandringer i vente for den dansk/franske virksomhed Missionpharma. Nogle af disse kommende udfordringer vedrører en vidtrækkende satsning på hospitalsudstyr, en satsning, der bl.a. har til formål at gøre virksomheden mindre sårbar fremadrettet. Derudover er målet, at Missionpharma skal blive lokal i Afrika, en transition, der også ifølge Kim Ginnerup bliver en kæmpe udfordring. Og endelig tager det tid og fokus, at få det fulde udbytte af synergierne med de franske partnere. Der er et stort potentiale i samarbejdet, men der skal en del forandringer til for, at dette potential kan udnyttes optimalt.
“Der er fortsat masser af udfordringer og forandringer forude”, siger Missionpharmas CEO, inden vi runder helt af, “men det er jo egentlig også dét, der gør det spændende. Og med de rette mennesker omkring mig, og et dedikeret fokus på opgaven intakt, så er det afgjort en fremtid, jeg har lyst til at være en del af.”